LEAN metodika: vos 15 min. pagreitėjęs darbas padidino pajamas


Interviu su AB „Vilniaus baldai“ vadovu Rimantu Vaitkumi.

Šaltinis: lrytas.lt, 2016-08-23, 16:11.

 

Šešerius metus Japonijoje gyvenęs ir dirbęs „Vilniaus baldų“ vadovas Rimantas Vaitkus sako, kad LEAN sistema Tekančios Saulės šalies gyventojams yra ne tik metodika, bet kasdieninis gyvenimo būdas, kuriam reikia ilgalaikių ir nenutrūkstamų pastangų.

Anot R.Vaikaus, versle šios pastangos duoda aiškios naudos.

„Kaizen projektai, susiję su kokybės gerinimu, „Vilniaus balduose“ davė aiškių rezultatų. Stebėdami pagrindines netinkamos kokybės priežastis ir šalindami jas, sugebėjome pagerinti atskirų detalių kokybę net iki 70 proc., dėl to galutinio produkto kokybė pagerėjo 20–čia procentų, – pasakojo R.Vaitkus. – Taip pat naudos davė ir labai „paprasti“ operatorių elgsenos pakeitimai. Pavyzdžiui, optimizavus ir standartizavus presų operatoriaus darbą, pereinant prie kitos detalės gamybos, šių staklių pralaidumas pagerėjo bemaž 10 proc.“.

Su R.Vaitkumi kalbamės apie priemones, padedančias efektyviai konkuruoti pasaulinėje rinkoje.

 

– Kaip apibūdintumėte, kokia pastaraisiais metais konkurencinė aplinka baldų rinkoje? Kokiomis priemonėmis ir būdais stiprinate savo pozicijas rinkoje?

 

– Mūsų įmonės vienintelis klientas yra koncernas „Ikea“, kuris vykdo veiklą beveik 50–tyje pasaulio valstybių. Mūsų gaminiai keliauja į Aziją, Šiaurės Ameriką ir Europą. Todėl gyvename visiškai pasaulinėje konkurencinėje aplinkoje. Rungtyniaudami su panašaus profilio baldų fabrikais, kurie gali gaminti analogišką produkciją, mes turime pateikti geresnę savo gaminių kainą ir kokybę.

Šioje situacijoje turime ieškoti ypatingesnių būdų, kaip sumažinti kaštus, padidinti savo efektyvumą.

Žinant „Ikea“ kainų politiką ir pirkėjų segmentą, turime gaminti produkciją, kuri būtų įperkama visiems žmonėms už palankią kainą. Tai nėra lengva, nes kiekvienas papildomai išleistas euras matosi galutinėje kainoje, todėl gamyboje ir vadyboje turime būti išradingi.

 

– Ar LEAN veikloje dalyvauja tik gamybos, ar ir kiti įmonės padaliniai? Kaip sekėsi juos įtraukti į šią veiklą?

 

– LEAN arba „Toyota“ metodologija gamybai efektyvti „Vilniaus balduose“ yra naudojama daugiau nei septynerius metus.

Įmonėje pagrindinis darbas yra atliekamas gamybos srityje: iš beveik 600 žmonių tik 40 užsiima ne gamyba. Apibendrindamas galiu pasakyti, kad visi bendrovės padaliniai dirba gamybos užtikrinimo labui.

Pavyzdžiu, kaip visi įmonės padaliniai yra glaudžiai susiję ir kaip LEAN, naudojamas ne tik gamyboje, gali didinti gamybos efektyvumą, galiu nurodyti darbų saugos sritį. Darbų sauga iš pirmo žvilgsnio tarsi nėra tiesiogiai susijusi su gamybos efektyvumu, tačiau iš tikro be saugios darbo vietos negali efektyviai dirbti. Pvz., sužymėjus kelius, kuriais galima saugiai vaikščioti gamybos teritorijoje, pastačius ženklus tose vietose, kur galima susidurti su keltuvu, įrengus veidrodžius, užtikrinama geresnė darbo aplinka.

Taip, iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad darbų saugos reikalavimai yra aiškūs ir formalūs. Tačiau visuomet galima padaryti geriau: pažiūrėti, ar laiptelis ne per aukštas, kad nekliūtų, kad ženklai būtų aiškiau matomi, kad perėjimų atstumai būtų mažesni.

Pagal LEAN metodiką mūsų bendrovėje dirba įvairių padalinių žmonės: logistikos vadybininkai, finansų žmonės, technologai, padalinių vadovai. Manome, kad nors ir ne tiesiogiai, visi užsiimame gamyba: kartu esame atsakingi už gamybos efektyvumą.

Be to, „Vilniaus balduose“ LEAN veikla yra tarsi kasdieninė higiena: negali pasakyti, kad, vieną kartą racionaliau susidėjus instrumentus ar švariau išsišlavus, jau gyveni pagal LEAN standartus. Kiekvieną dieną, metai po metų turi būti mąstoma, kaip padaryti geriau ir efektyviau.

 

– Kokie LEAN sprendimai „Vilniaus balduose“ davė svarų rezultatą?

 

– Per pastaruosius dvejus metus svarbus projektas buvo gamybinių staklių suderinimo ir perderinimo kitam gaminiui, laikų trumpinimas, standartizavimas. Staklių operatoriai yra skirtingi žmonės: vieni lėtesni, kiti greitesni, skirtingos patirties, todėl tą pačią operaciją kiekvienas žmogus atlieka per skirtingą laiką.

Mes standartizavome visą procesą. Rezultatas – pagerėjimas laiko atžvilgiu. Anksčiau staklių derinimas užtrukdavo 1,5 val., dabar procesas linksta link 45 min. Per sutaupytą laiką galime pagaminti daugiau produkcijos.

Taip pat svarbus buvo ir gedimų kontrolės klausimas. Suskaičiavome, kiek tiksliai užtrukdavome gedimams šalinti ir kiek dėl to buvo prarandama laiko, kuris galėtų būti panaudojamas efektyviai. Valandas pavertėme pinigais ir aiškiai pasimatė problema.

Taigi, jeigu linija per valandą gali pagaminti produkcijos už dešimtis tūkstančių eurų, kasdien prarandamos 15 minučių dėl derinimo ar neefektyvaus gedimų taisymo jau sudaro dideles sumas.

Žinoma, kartais atrodo, kad pasiektas limitas ir kažko naujo ar efektyvaus nesugalvosi. Vis dėlto kasdien siekiant dirbti stabiliai, stengiantis darbuotojams sukurti sąlygas, kurios neleistų dirbti nekokybiškai, šis įdirbis duoda rezultatų ir vis sugalvojame naujų veiklos efektyvinimo būdų.

 

– Savo darbe naudojate LEAN A3 metodiką?

 

– A3 planavimas – LEAN metodas, kurį naudodami vadovai, paskirtos komandos, darbuotojai gali planuoti veiklą, siekti užsibrėžtų tikslų ir kontroliuoti rezultatus.

A3 forma – tai įvardinta ir užrašyta problema, pagrindinės jos atsiradimo priežastys, užsibrėžtas tikslas bei sprendimas: ką, kaip ir kada reikia išspręsti. Surašoma, kokia komanda bus atsakinga už problemos sprendimą ir kokius žingsnius turės atlikti. Tuomet kas savaitę ar dvi peržiūrime, ką padarėme, pasiekėme. Lentoje yra surašyti visų grupių pasiekimai, taip matome, kokia situacija, kur judame, fiksuojame duomenis.

Dirbdamas Japonijoje, supratau, kad LEAN yra ne tik metodas, tai mąstymo būdas. Iš tiesų stebint LEAN veikimo tvarką, į akis krenta šioks toks teatrališkumas. Vis dėlto, manau, jis reikalingas, nes yra vaizdus. Atrodo, aprašai jau žinomą dalyką, pvz., kad yra 3 proc. broko. Popieriuje pasižymi, ką darysi, ko nori pasiekti, o po savaitės ar dviejų pradedi stebėti, žymėti, kaip kinta parametrai, ir jie, žiūrėki, keičiasi į tą pusę, į kurią tikiesi. Rezultatą duoda organizuotas veikimas.

 

– LEAN šaknys – Japonijoje. Ar ši sistema lengvai pritaikoma lietuviškam verslui? Kodėl darbuotojai suinteresuoti dirbti su šia sistema?

 

– Mūsų žmonės yra tikrai protingi, išprusę. Darbuotojai, kurie apsisprendė dirbti gamyboje, paprastai nori tai daryti kuo geriau.

Mūsų tikslas yra sudaryti sąlygas, kad darbe būtų kuo mažiau neatitikties. Jeigu neatitiktis nėra apribota, ji gali įvykti, nepaisant to, kiek sąžiningai ir kruopščiai dirba žmogus. Bet kuriame etape: ar gręžimo, ar dažymo, ar pjovimo, visur galima pridaryti nuostolių, pagaminti nebetinkamą daiktą.

Mūsų įmonėje apie penktadalis darbuotojų yra įtraukta į LEAN veiklą: žmonės patys galvoja, kaip gerinti darbo pocesus, išspręsti susidariusias problemas. Jie žino, kad jeigu geriau darysime, daugiau uždirbsime ir tai atsilieps darbo apmokėjimui iš pelno, kurį gavome.

 

– Ko pasimokėte dirbdami pagal LEAN metodikas ir ką patartumėte kitiems verslininkams?

 

– Gamybinėse įmonėse, siekiant efektyvumo, iš pradžių reikia imtis ne globalių veiksmų, bet koncentruotis į tas sritis, kur aiškiausiai matomos netektys ir po truputį jas mažinti. Taip pat svarbu negalvoti, kad pagerėjus rezultatui darbas jau padarytas ir galima pailsėti.

Universalaus patarimo nėra, tačiau įmonės veiklos efektyvinimas yra nesibaigiantis spiralinis procesas ir labai smagu, kad vis daugėja tai suprantančių žmonių.

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt