Liguisti procesai įmonėse suėda daugybę darbo laiko


Interviu su Laura Gerrits, Veiklos tobulinimo trenere ir UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-13 16:29

 

 

Įmonių vadybos tendencijas tirianti ir jas keičianti veiklos tobulinimo trenerė Laura Gerrits įvardina pagrindines vadybos klaidas paslaugų bendrovėse bei esminius skirtumus tarp „LEAN“ „diegimo“ gamybinėse ir paslaugų bendrovėse.

 

Anot konsultantės, paslaugų įmonėse „LEAN“ sistema nuo pat pradžių reikalauja holistinio požiūrio, apimančio veiksmų koordinavimą visuose bendrovės skyriuose ir lygiuose.

 

Tuo tarpu tradicinės vadybos gamybinė bendrovė „LEAN“ plėtros gali imtis ir paskutiniuose įmonės procesuose, t. y. gamyboje ar sandėlyje. „Žinoma, taip pat ir gamybinėse bendrovės „LEAN“ filosofija skatina pokytį pradėti pokyčius  nuo „galvos“.

 

Tačiau netgi pradėjus tai daryti “nuo uodegos“, gamybiniame procese po 2-6 mėnesių intensyvios praktikos, vadovams bus matomi ne tik gamybos sprendimai, bet ir geresni procesų rezultatai.

 

Tai, tikėtina, paskatins plėsti tobulinimą ir į kitus įmonės procesus“, – sakė L.Gerrits. Vis dėlto, jei gamybos įmonėje dar galima  „diegti“ LEAN prisidengus tradiciniu valdymu, tai paslaugų bendrovei nuo pat pradžių reikalingas kitoks – vientisas ir visa apimantis valdymas.

 

– Kodėl stipriai pabrėžiate holistinį „LEAN“ požiūrį paslaugų bendrovėse? – paklausėme L.Gerrits.

 

– Jei gamybinėje bendrovėje yra nesudėtinga suprasti ir reaguoti į klientų nepasitenkinimą, tai paslaugų įmonėje tai padaryti nėra taip paprasta.

 

Paslaugų bendrovės patiria gerokai didesnę klientų poreikių variaciją nei gamybinė įmonė. Nors pastarosios taip pat gamina šimtus produktų ir jų porūšių. Paslaugų teikime, skirtingai nuo tradicinės gamybos, klientas dalyvauja pačiame paslaugų gamybos procese.

 

– Ką tai reiškia?

 

– Paslaugų įmonė turi dvi paklausos rūšis: vertę kuriančius ir klaidingus klientų užklausimus. Vertę kurianti užklausa – tai vertė, kurią tiekiame klientams, ir tai, ką esame pajėgūs atlikti sutartu laiku ir kokybiškai.

 

Klaidinga užklausa atsiranda, kai klientui iš pirmo karto nesuteikėme teisingos paslaugos arba pažadėjome suteikti kažką, ko nepadarėme.

 

Pavyzdžiui, įsivaizduokite, jog esate banko klientas, norintis pasinaudoti banko paslaugomis. Kai jūs, gavę būsto kredito patvirtinimą, prašote pakeisti vieną ar kitą sutarties sąlygą, tai bankui kuria vertę ar švaistymą?

 

Bankui klaidingi užklausimai būtų šie: kas slypi po šiuo maržos skaičiavimu? Būsto kreditas su šia sąlyga mūsų šeimai netinka, mums reikalinga X sąlyga. Kodėl šių dokumentų neprašėte pirmą kartą, o dabar kas dieną reikalaujate naujų pajamų įrodymų? Ir t.t.

 

O vertę kuriantys klausimai, galėtų skambėti taip: mums reikalinga būsto paskola, ką galite pasiūlyti? Norime saugiai investuoti santaupas, kokios būtų galimybės? Kaip galime sumažinti esamus įsipareigojimus jums?

 

– Koks paprastai paslaugų bendrovėse yra vertę kuriančių ir klaidingų užklausimų santykis?

 

– Įprasta, kad klaidingos klientų užklausos sudaro  30-60 proc. visų finansų, projektavimo, statybos, sveikatos ar IT paslaugų užklausų.

 

Kai kalbama apie telekomunikaciją, policiją ar savivaldybes, klaidinga užklausa gali siekti 70-90 proc. (pagal Vanguard UK tyrimų duomenis 2016 m.). Šie skaičiai apima tiek „verslas vartotojui“, tiek „verslas verslui“ sritis.

 

Net iki 80 proc. darbo laiko paslaugų įmonės darbuotojai sunaudoja klaidingiems užklausimams taisyti, kilusiems dėl liguistai veikiančių įmonės procesų. Deja, bet dažnai vadovai nežino kaip galima „įdarbinti“ klaidingą užklausą veiklos optimizavimo didinimui.

 

Jei esate paslaugų įmonės vadovas ir norite pradėti vystyti „LEAN“ ar veiklos tobulinimą visoje organizacijoje, pradėkite nuo studijavimo klaidingų užklausų vertės grandinėje. Informaciją apie klaidingus užklausimus periodiškai gali pateikti klientų aptarnavimo centrai, skambučių centrai ir kiti skyriai ar darbuotojai, kurie yra tiesiogiai susiję su išorinio kliento poreikiais.

 

Klaidingi klientų užklausimai parodo įmonės procesų sąsajų ligas, kuriose slypi sugaištas laikas, efektyvumas, pinigai, o svarbiausia – jūsų žmonių energija, meilė arba nusivylimas įmone.

 

– Kaip taisyti situacijas su klaidingomis užklausomis?

 

– Klaidingą užklausą būtina „perleisti“ per visus sąsajas turinčius procesus. Ją galima pamatuoti. Gali kilti abejonė, kodėl vykdomasis ar generalinis direktorius turi užsiimti tokia mikrovadyba? Bet kas daugiau jei ne generalinis direktorius gali inicijuoti mūsų sukurtų procesų tobulinimą ir didinti vertę klientui, darbuotojams ir akcininkams?

 

Būtent todėl paslaugų įmonei neįmanoma sukurti veiklos tobulinimo kultūros, jei šios filosofijos diegimą pradėsime „apačioje“, nuo atskirų procesų tobulinimų ar padrikų įrankių diegimo. Paslaugų įmonės vadovui nuo pat sprendimo priėmimo reikia drąsos valdyti įmonę holistiniu būdu, matant ją kaip visumą, o ne atskirų funkcijų gyvenimą.

 

– Minėjote, kad 96 proc. viso veiklos efektyvumo priklauso nuo sukurtos sistemos, tad vos 4 proc. – nuo darbuotojų?

 

– Paslaugų įmonė, pradėdama veiklos tobulinimą, paprastai „griebiasi“ tradicinės vadybos principų, t.y. kuo greičiau turėti tikslus ir rodiklius, matuojančius atskirų funkcijų produktyvumą.

 

– Kas įvyksta tuomet?

 

– Funkcijos vadovas žiūri dviejų savaičių skyriaus produktyvumo rezultatus ir vertina taip, lyg tai būtų dvi skirtingos istorijos. Vienos savaitės skaičius yra aukštas, vadinasi, gerai, ir vadovas pagiria skyrių. Antros savaitės skaičius yra žemas, vadinasi, blogai, tad jis liepia darbuotojams pasitempti. Kai dar po savaitės rezultatas pakyla, jis jaučiasi patenkintas, kad jo įsikišimas padėjo pasiekti norimą efektą.

 

– O kas, jei tokia rezultatų variacija yra natūrali mūsų procesų sąveikavimo tarpusavyje pasekmė?

 

– Atskirų funkcijų tikslai ir matavimai iš vadovų rankų atima galimybę valdyti patį procesą ir greitai rasti problemų priežastis procesų sąsajose.

 

Kai funkcijai iškeltas tikslas viršija proceso pajėgumą, tuomet tikslo turėjimas prastina darbo kokybę. Atskiro funkcinio tikslo turėjimas negali užtikrinti procesų pajėgumų. Tokiu atveju tikslai sukelia nereikalingo streso, darbuotojai ir vadovai išmoksta manipuliuoti skaičiais, vietoj to, kad išmoktų studijuoti savo atliekamą procesą.

 

Jei suprantate sistemos pajėgumą, kam reikia turėti tikslų? Tikslas negali pagerinti pajėgumo, tik pagerinus sistemą gali pagerėti ir pajėgumas. Jei nesuprantate sistemos pajėgumo, tikslai tebūtų spėjimai. Spėjimas sutaps su sistemos pajėgumu arba viršys jį – bet kuriuo atveju, tai nebus naudinga.

 

– Koks būtų jūsų patarimas?

 

– Jei norite pradėti tobulinti veiklą, pradėkite matuoti procesų pajėgumus. Procesų pajėgumų matavimas suteikia mums galimybę žinoti, kas įvyks ateityje – kas numanomai atsitiks kitą savaitę, kitą dieną, kitą valandą ir taip toliau. Vadovams ir darbuotojams tai suteikia galimybę studijuoti savo atliekamą procesą bei tobulinti jį. 

 

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt