Tobulinti veiklos kultūrą padeda griežta disciplina


Laura Gerrits – Gedvilė, Veiklos tobulinimo trenerė ir UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-27 14:57

 

Žodis „disciplina“ dažnai mus gąsdina. Kadaise disciplina ir man asocijavosi su griežta matematikos mokytoja bei stovėjimu klasės kampe.

Kuo toliau tyrinėju organizacijas, tuo labiau suvokiu, kad be disciplinos neįmanoma pasiekti veiklos atlikimo aukštumų ir juolab gebėti išlaikyti aukštus veiklos rezultatus.

 

Trumpam pagalvokite, ką panašaus turi pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ar rinktinė kariuomenės komanda? Jie visi išreiškia savo talentą, nuosekliai ir preciziškai atkartodami savo procesą vėl ir vėl, kol disciplina padeda išsiugdyti įprotį – puikiai įvaldyti veiklos atlikimo procesą ir taip siekti vis aukštesnių rezultatų.

 

Ar pastebėjote, kad pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ir rinktinė kariuomenės komanda praktikuoja kasdien, netgi tuo pačiu paros metu? Pradžioje jie apšyla, pakartoja judesius ar muzikos natų junginius, nors juos moka atmintinai. Ir tik po apšilimo pradeda atkartoti judesių ar natų kombinacijas.

 

Švedų psichologas K. Andersas Ericssonas apibūdina tai kaip sąmoningą praktiką. Jo tyrimai rodo, kad pasaulinio lygio atlikėjai itin sutelkia dėmesį į klaidas.

 

Jie išsikelia galutinį tikslą ir tarpinius proceso tikslus. Jei nepavyksta pasiekti tarpinių tikslų, jie grįžta prie savo klaidų, analizuoja jas ir kartu su treneriu parenka poveikio priemonę, kurią pritaiko kartodami procesą daugybę kartų, kol eliminuojama klaida ir atlikėjas pasiruošęs žengti toliau.

 

Geriausi pasaulio atlikėjai treniruojasi 90 proc. laiko, kad savo karjeroje pasiektų bent 10 proc. laimėjimų. O versle mes treniruojamės vos 10 proc. laiko ir tikimės 90 proc. rezultato (pagal Jimą Loeherį ir Tony Schwartz knygoje „The Power of Full Engagement“). Norint praktikuoti, reikalinga disciplina, o norint turėti discipliną, būtina praktikuoti.

 

Kaip sąmoninga praktika siejasi su LEAN?

 

„Schingo Prize“ vadovas Robertas Milleris 2010 metais nusivylė aplankęs organizacijas, kurioms prieš dešimtmetį ir seniau buvo įteikti Schingo apdovanojimai. Dauguma šių organizacijų tapo atskirų LEAN įrankių ekspertėmis, tačiau nesugebėjo išplėtoti  veiklos disciplinos, kurios dėka organizacijoje įsišaknytų veiklos tobulinimo kultūra.

 

Jei disciplinos dėka galime pasiekti ir išlaikyti veiklos efektyvumą, tai be disciplinos turėsime perteklinius iššvaistymus, nenuspėjamus procesus ir komunikacijos chaosą. Mike’as Rotheris nuo 2004 m. pradėjęs tirti nematomą „Toyota“ vadybos dalį, atrado tai, ko ieškojo kelis dešimtmečius – tobulinimo ir koučingo katą.

 

Kata yra sąmoninga praktika, kurią vadovas kasdien atlieka su komanda ar kolega, siekiant įmonės tikslų. Tai – procesas, kurio metu vadovas tampa treneriu ir mentoriumi bei užtikrina mokymosi procesą, siekiant rezultatų.

 

Tobulinimo kata yra būdas, padedantis suskaidyti įmonės strategiją į daugybę tikslų ir užtikrinti vadovų discipliną mokyti komandas sąmoningai suvokti esamą situaciją, įvertinti kliūtis ir priežastis, nustatyti poveikio priemones ir praktikuoti tol, kol tikslas pasiekiamas.

 

Mūsų komandai pastaruosius metus teko stebėti daugiau nei 2000 veiklos susirinkimų vidutinėse ir stambiose Lietuvos įmonėse.

 

LEAN sudaro techninė ir vadybinė pusė, o vadybinė arba nematoma LEAN pusė puikiai atsiskleidžia atlikus diagnostiką, t.y., pastebėjus 20-30 vienos įmonės veiklos susirinkimų, vedamų visų lygių vadovų.

 

Štai didžiausios spragos:

 

• Trūksta sąsajos tarp strategijos ir LEAN vystymo.

 

Tikslai ir rodikliai puikiai nuleisti „vertikaliu“ būdu, tačiau konfliktuoja tarpusavyje „horizontaliame“ vertės kūrimo procese. Pvz. stebėdami Komercijos departamento susirinkimus, matome fokusą į aktyvius pardavimus ir parduodamos produkcijos kiekį, o dalyvaudami kokybės ir gamybos departamento susirinkimuose matome klaidų skaičių fiksavimą, pardavimų rizikos vertinimą ir gamybinių resursų perskirstymą.

 

Tai lemia kasdienį tarpfunkcinį nesusikalbėjimą ir „visi dirba tik dėl savo rezultato“ organizacijos įsitikinimą. Nors visi trys departamentai turi savo tikslais prisidėti prie bendros įmonės strategijos, tačiau jiems iškelti „vertikaliai“ nesusiję tikslai ir rodikliai yra vadybos MUDA. Funkcinė „koloninė“ organizacija, vystanti LEAN kultūrą, anksčiau ar vėliau pribręsta prie kitokio strategijos įgyvendinimo požiūrio, ir palaipsniui pereina link į klientą orientuotos procesinės vadybos.

 

Nėra veiklos tobulinimo disciplinos ir įgūdžių.

 

Vadovai tai daro kaip jiems atrodo tinkamiausia ir naudoja skirtingus įrankius: ilgi „Excel“ protokolai vietoje PDCA, naudojamos tik „PD“ – t.y. padrikas planavimas ir darymas, neaiškūs prioritetai. „Suplanavai ir padarei, o jei nepadarei, tai kada padarysi?“ – nėra erdvės mokymuisi ir veiklos tobulinimui užtikrinti. Kitaip tariant, organizacija neturi savo katos, t.y. vadybos standarto, pagal kurį kiekvienas organizacijos vadovas kasdien sprendžia problemas ir tobulina veiklą, siekdamas komandos ir įmonės tikslų.

 

Kadangi nėra vieningos vadybos disciplinos, nėra ir galimybės vadovams įgyti teisingus įgūdžius spręsti kasdienes problemas ir tobulinti veiklą. Norint turėti įgūdžius, būtina praktikuoti, o norint turėti praktiką, būtina įvesti discipliną visoje organizacijoje.

 

Beje, jei skaičiuojate veiklos patobulinimus (jap. KAIZEN), tikriausiai patiriate jų „bangavimą“, tai jų daug, tai mažai. Viena iš esminių KAIZEN nepastovumo priežasčių ir yra vadovų įgūdžių – problemų sprendimo, veiklos tobulinimo ir koučingo – trūkumas, vedant kasdienius susirinkimus.

 

Kas iššvaisto energiją?

 

Vystant veiklos tobulinimo rutinas įmonėse, dažnai matome klasikinius 7 LEAN iššvaistymus. Mane labiausiai neramina matyti žmonių energijos iššvaistymą organizacijoje. Dėl tarpusavyje konfliktuojančių tikslų ir rodiklių bei disciplinos stokos vadovai ir jų komandos atiduoda tiek daug energijos, stengdamiesi „pastumti kolonas“, kurioms įveikti tiesiog neužtenka jų autoriteto.

 

Rodos, 8 val. į įmonę ateina energijos kupini žmonės, o 12 val. jau tvyro suirzimas, nusivylimas ir neišklausymas – visa tai atima energijos. Tai parodo, kad įmonėje netvarkingai veikia pagrindiniai veiklos ir jos vadybos procesai, kurie ir „išsunkia“ kūrybinį potencialą.

 

O dabar įsivaizduokite savo įmonės 50 ir daugiau vadovų vienodu ritmu ir standartu vedant 15 min. kasdienius veiklos susirinkimus, vienodu būdu eskaluojant ir sprendžiant problemas, įgyvendinant organizacijos strategiją?

 

Tokią įmonę, kurioje nuo 8 val. ryto iki 11 val. perduodamos pagrindinės problemos ir dienos prioritetai „iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią“, 3 ar 4 lygiuose susijungdami į matricinę susirinkimo formą ir turinį. Tokią įmonę, kur galima iškelti ir garsiai įvardinti pagrindines procesų problemas, kur jų išklausoma ir kartu priimami sprendimai joms pašalinti.

 

Iš pirmo žvilgsnio tokia veiklos disciplina gali gąsdinti, ir tai ne vienintelė forma veiklos tobulinimo kultūrai kurti. Tačiau aš pati, kaip darbuotoja ir vadovė, patyriau tiek asmeninę, tiek organizacijos kultūros transformaciją būtent dėl šios disciplinos.

 

Pirma dienos pusė iki 11 val. yra itin produktyvi, nes turime perduoti problemas ir kliūtis, turime jas spręsti. Bet po 11 val. atgauname energiją su kaupu, nes matome tiesioginių vadovų palaikymą, jaučiame savo komandos pulsą, o geriausia yra tai, kad suprantame, jog tobulėjame. Tai išties energijos suteikiantis jausmas.

 

Tyrimais pagrįsta, jog norint išsiugdyti naujus įpročius, reikalinga 10 000 val. praktikos, o tai prilygsta 3 val. per dieną, iš viso – 10 metų. Tačiau paskutiniai JAV tyrimai rodo, kad suaugęs žmogus efektyviausiai įgyja naujus įpročius, jei juos praktikuoja mažiausiai 15 minučių kasdien tuo pačiu metu.

 

Norėčiau rekomenduoti įmonės generaliniams ir kitiems aukščiausio lygio vadovams kelis kartus per metus atlikti veiklos susirinkimų stebėjimą (angl. KATA WALK) „nuo viršaus iki apačios“ per visus organizacijos lygmenis. Palikite išankstinius vertinimus ar įsitikinimus savo kabinete savaitei ar dviem ir išvykite į daugelį susirinkimų stebėjimų. Geriausiai pradėti nuo „viršaus į apačią“.

 

Atlikite šiuos stebėjimus, darydami savo KATA WALK:

 

1. Ar Jums, kaip stebėtojui, aiški esama ir siekiama komandos situacija ir prioritetai? (pasistenkite suprasti, kiek komandos nariai suvokia esamą ir siekiamą situaciją, t.y. komandos ir savo asmeninius tikslus);

 

2. Ar vadovų komandoms iškelti tikslai ir rodikliai siejasi su įmonės strategija? (paprašykite vadovo paaiškinti, kaip jis tai supranta);

 

3. Kaip fiksuojamos problemos ir kliūtys? Ar dirbame su pilnu PDCA ciklu, ar tik PD – planavimo ir darymo etapais? (ar tiesiog perkeliami terminai be aiškiai išsakytų priežasčių / kliūčių? Stebėkite, kokios problemos yra ignoruojamos, nes komandos netiki, kad tai gali būti išspręsta ir pan.);

 

4. Kaip eskaluojamos problemos ir kliūtys „į viršų“? Kaip greitai jas „priima“ atsakingi asmenys? (stebėkite vadovų ir darbuotojų „įsitikinimus“ apie tam tikrų problemų ar kliūčių pašalinimą. Venkite ieškoti kaltų, tiesiog stebėkite ir fiksuokite raštu);

 

5. Kokius metodus ir LEAN įrankius vadovai naudoja savo veiklos susirinkimuose? Kokie yra vadovų vadovavimo įpročiai? (įtraukia komandą, suteikia grįžtamąjį ryšį, instruktuoja ar vadovauja „direktyviu“ būdu).

 

Efektyviausia, kai tokius „KATA WALKS“ veiksmus atlieka šis tandemas: generalinis direktorius, LEAN specialistas ir žmogiškųjų išteklių vadovė. Tai bus viena didžiausių verčių, jums suteikusi „Gemba“, po kurios „nematoma“ vadybinė LEAN dalis taps jums suvokiama – esama įmonės Kata. Kai esamos organizacijos Katos stebėjimą atliks minėtas tandemas, bus sujungti trys matymai: strategija, procesai ir žmonės. Tai taps neabejotinu atspirties tašku, padėsiančiu formuoti ir įgyvendinti įmonės strategiją.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt