„Axis Industries“ administracijos direktorė L. Venckienė: ar tapsime japonais?


Interviu su įmonių grupės „Axis Industries“ administracijos direktore Lina Venckiene

Šaltinis: lrytas.lt 2016-10-13 12:27

 

 

Lietuva yra unikali, tačiau mūsų verslo modelio papildymas japonų įmonės „Toyota“ filosofiniais principais, orientuotais į pagarbą žmogui, gali būti vertingas. Tuo tiki „Axis Industries“ administracijos direktorė Lina Venckienė, su kuria kalbamės apie sėkmingai šioje įmonių grupėje taikomus LEAN įrankius.

 

– Kokia Jūsų pažintis su LEAN sistema?

 

– Mano pažintis su LEAN sistema įvyko 2014-ųjų pavasarį. Ši idėja nepaprastai mane sudomino – tai buvo naujas požiūris į verslo procesus ir problemų sprendimą, o mes kaip tik ieškojome būdų kaip spręsti įsisenėjusius verslo procesų klausimus. Šiandien LEAN yra mano ir mano kolegų kasdienybė, todėl šią pažintį pavadinčiau ilgalaike, tvaria.

 

– Kurie LEAN įrankiai prigijo jūsų įmonėje?

 

– LEAN sistemoje arba metodikoje yra begalė įrankių ir kiekvienas gali pasirinkti tokį, kurio reikia, kurį supranta ir gali pritaikyti savo procesui tobulinti, aktualiai problemai spręsti. LEAN metodikos siūlomus įrankius taikome įvairiose srityse.

 

Veiklos planavimui ir strategijai pasitelkėme Hoshin Kanri metodą. Planavimo ir tikslų nustatymo įrankį X matrica praktikuojame iki pačių smulkiausių įmonės padalinių, ugdome vadovų įprotį periodiškai peržiūrėti ir aptarti tai su savo komandomis.

 

Kita sritis – kasdienis veiklos valdymas, būtinai vizualus. Tam turime vizualias rodiklių lentas, kuriose padaliniai seka ir aparia kasdienius veiklos rodiklius. Akcentuojame veiksmo ir rezultato rodiklių skirtumus, visose pareigybėse skatiname turėti dienos užduotį. Šie dalykai suteikia komfortą ir vadovams, ir jų komandų nariams, nes garantuoja didesnį aiškumą, platesnes prevencijos galimybes, mažina „gaisrų“ tikimybę.

 

Na, ir trečioji dalis – kasdienis problemų sprendimas, įdarbinus LEAN įrankius – Kaizen, A3, Value Stream Mapping, Genchi Genbutsu.

 

Tiesa, mano nuomone, LEAN sistemoje įrankiai nėra esminis dalykas. Šiandien Lietuvos verslo įmonės griebia LEAN sistemą iš peties, taiko įvairius jos įrankius, nesuprasdami filosofijos esmės, tad ir ne visada sėkmingai. Tada sako: „LEAN – ne mums“. O juk LEAN metodai ir įrankiai yra persipynę su tam tikrais pamatiniais šios sistemos principais. Tai – ypatinga verslo filosofija arba „Toyota“ kelias, kuriame svarbiausia yra drąsa, kuklumas, nuolatinis tobulėjimas ir pagarba.

 

– Papasakokite apie tai plačiau.

 

– Drąsa būtina, jei norime kurti ilgalaikio, tvaraus ir nuolatinio tobulėjimo kultūrą. Reikia būti drąsiam, kad turėtum ilgalaikį matymą, reikia turėti drąsos priimti ateities iššūkius ir siekti savo strateginių tikslų.

 

Reikia drąsos nueiti į priešakinę liniją, kad tave pamačiusieji suprastų, jog tau iš tiesų rūpi situacija ir joje problemas sprendžiantys žmones.

 

Būnant vietoje, kur tiesiogiai kuriama vertė, reikia išdrįsti mokytis, įsigilinti, išsiaiškinti procesą, aplinkybes ir tai, ko tikimasi iš tavęs. Taip pat reikia išdrįsti mokyti užduodant klausimus, kurie veda žmones prie atsakymų.

 

Kuklumas yra suvokimas, kad mes nieko gerai nežinome. Tai leidžia būti atviram naujovėms, naujoms patirtims. Būtent kuklumas įgalina procesus stebėti ir analizuoti nauju žvilgsniu, kaip pirmąsyk, atrasti anksčiau neužčiuoptų galimybių, surasti geresnių sprendimų.

 

Pagarba žmogui yra svarbi, nes be žmonių noro ir indėlio organizacijos vystymasis yra neįmanomas. Kaizen klesti tik tada, kai visi įmonės lygiai jaučiasi atsakingi už nuolatinį tobulėjimą.

 

– Tai ar mes, lietuviai, tapsime japonais?

 

– Lietuva ir jos žmonės yra unikalūs, tačiau atsivėrimas japoniškai verslo kultūrai, mūsų dabartinio verslo modelio papildymas „Toyota“ filosofiniais principais, orientuotais į pagarbą žmogui, gali būti vertingas. Čia ypač svarbus vadovo, lyderio vaidmuo. Kas kitas, jei ne vadovas turi prisiimti atsakomybę už savo darbuotojų tobulėjimą?

 

Pokalbį noriu užbaigti vieno iš „Toyota“ koncerno įkūrėjų ir vadovų Eiji Toyoda išmintimi: „Žmogaus gyvenimas – tai bėgantis laikas, kiekviena valanda yra aukso vertės. Darbuotojai įmonėje dirba tomis vertingomis valandomis, todėl turime efektyviai jas naudoti – kitaip švaistytume jų gyvenimus“. Tai žodžiai, į kuriuos verta įsiklausyti, jei ketinate artimiau susipažinti su LEAN sistema.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



Konferencijos naujienlaiškis IV


Kviečiame susipažinti su trečiuoju konferencijos „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ naujienlaiškiu, kuriame rasite daug aktualios informacijos:

  • Juozo Mikulio, Deloitte Valdymo konsultacijų skyriaus vadovo, įžvalgos apie LEAN metodų taikymą valdžios įstaigose
  • Interviu su  Danske Bank Grupės procesų tobulinimo departamento direktoriumi Mantu Litvinu
  • Aušros Antanavičienės, UAB „Kitron“ personalo vadovės, GEMBA standarto įgyvendinimo patirtis
  • Konferencijos pranešėjų pristatymas:
    • Tomas Kazokas, UAB Softera Baltic vadovas
    • Gintaras Vyšniauskas, Lean Profesionalų Asociacija

 

Registracija į spalio 27 d. konferenciją „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ bei spalio 28 d. praktinio pobūdžio dirbtuves



Tobulinti veiklos kultūrą padeda griežta disciplina


Laura Gerrits – Gedvilė, Veiklos tobulinimo trenerė ir UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-27 14:57

 

Žodis „disciplina“ dažnai mus gąsdina. Kadaise disciplina ir man asocijavosi su griežta matematikos mokytoja bei stovėjimu klasės kampe.

Kuo toliau tyrinėju organizacijas, tuo labiau suvokiu, kad be disciplinos neįmanoma pasiekti veiklos atlikimo aukštumų ir juolab gebėti išlaikyti aukštus veiklos rezultatus.

 

Trumpam pagalvokite, ką panašaus turi pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ar rinktinė kariuomenės komanda? Jie visi išreiškia savo talentą, nuosekliai ir preciziškai atkartodami savo procesą vėl ir vėl, kol disciplina padeda išsiugdyti įprotį – puikiai įvaldyti veiklos atlikimo procesą ir taip siekti vis aukštesnių rezultatų.

 

Ar pastebėjote, kad pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ir rinktinė kariuomenės komanda praktikuoja kasdien, netgi tuo pačiu paros metu? Pradžioje jie apšyla, pakartoja judesius ar muzikos natų junginius, nors juos moka atmintinai. Ir tik po apšilimo pradeda atkartoti judesių ar natų kombinacijas.

 

Švedų psichologas K. Andersas Ericssonas apibūdina tai kaip sąmoningą praktiką. Jo tyrimai rodo, kad pasaulinio lygio atlikėjai itin sutelkia dėmesį į klaidas.

 

Jie išsikelia galutinį tikslą ir tarpinius proceso tikslus. Jei nepavyksta pasiekti tarpinių tikslų, jie grįžta prie savo klaidų, analizuoja jas ir kartu su treneriu parenka poveikio priemonę, kurią pritaiko kartodami procesą daugybę kartų, kol eliminuojama klaida ir atlikėjas pasiruošęs žengti toliau.

 

Geriausi pasaulio atlikėjai treniruojasi 90 proc. laiko, kad savo karjeroje pasiektų bent 10 proc. laimėjimų. O versle mes treniruojamės vos 10 proc. laiko ir tikimės 90 proc. rezultato (pagal Jimą Loeherį ir Tony Schwartz knygoje „The Power of Full Engagement“). Norint praktikuoti, reikalinga disciplina, o norint turėti discipliną, būtina praktikuoti.

 

Kaip sąmoninga praktika siejasi su LEAN?

 

„Schingo Prize“ vadovas Robertas Milleris 2010 metais nusivylė aplankęs organizacijas, kurioms prieš dešimtmetį ir seniau buvo įteikti Schingo apdovanojimai. Dauguma šių organizacijų tapo atskirų LEAN įrankių ekspertėmis, tačiau nesugebėjo išplėtoti  veiklos disciplinos, kurios dėka organizacijoje įsišaknytų veiklos tobulinimo kultūra.

 

Jei disciplinos dėka galime pasiekti ir išlaikyti veiklos efektyvumą, tai be disciplinos turėsime perteklinius iššvaistymus, nenuspėjamus procesus ir komunikacijos chaosą. Mike’as Rotheris nuo 2004 m. pradėjęs tirti nematomą „Toyota“ vadybos dalį, atrado tai, ko ieškojo kelis dešimtmečius – tobulinimo ir koučingo katą.

 

Kata yra sąmoninga praktika, kurią vadovas kasdien atlieka su komanda ar kolega, siekiant įmonės tikslų. Tai – procesas, kurio metu vadovas tampa treneriu ir mentoriumi bei užtikrina mokymosi procesą, siekiant rezultatų.

 

Tobulinimo kata yra būdas, padedantis suskaidyti įmonės strategiją į daugybę tikslų ir užtikrinti vadovų discipliną mokyti komandas sąmoningai suvokti esamą situaciją, įvertinti kliūtis ir priežastis, nustatyti poveikio priemones ir praktikuoti tol, kol tikslas pasiekiamas.

 

Mūsų komandai pastaruosius metus teko stebėti daugiau nei 2000 veiklos susirinkimų vidutinėse ir stambiose Lietuvos įmonėse.

 

LEAN sudaro techninė ir vadybinė pusė, o vadybinė arba nematoma LEAN pusė puikiai atsiskleidžia atlikus diagnostiką, t.y., pastebėjus 20-30 vienos įmonės veiklos susirinkimų, vedamų visų lygių vadovų.

 

Štai didžiausios spragos:

 

• Trūksta sąsajos tarp strategijos ir LEAN vystymo.

 

Tikslai ir rodikliai puikiai nuleisti „vertikaliu“ būdu, tačiau konfliktuoja tarpusavyje „horizontaliame“ vertės kūrimo procese. Pvz. stebėdami Komercijos departamento susirinkimus, matome fokusą į aktyvius pardavimus ir parduodamos produkcijos kiekį, o dalyvaudami kokybės ir gamybos departamento susirinkimuose matome klaidų skaičių fiksavimą, pardavimų rizikos vertinimą ir gamybinių resursų perskirstymą.

 

Tai lemia kasdienį tarpfunkcinį nesusikalbėjimą ir „visi dirba tik dėl savo rezultato“ organizacijos įsitikinimą. Nors visi trys departamentai turi savo tikslais prisidėti prie bendros įmonės strategijos, tačiau jiems iškelti „vertikaliai“ nesusiję tikslai ir rodikliai yra vadybos MUDA. Funkcinė „koloninė“ organizacija, vystanti LEAN kultūrą, anksčiau ar vėliau pribręsta prie kitokio strategijos įgyvendinimo požiūrio, ir palaipsniui pereina link į klientą orientuotos procesinės vadybos.

 

Nėra veiklos tobulinimo disciplinos ir įgūdžių.

 

Vadovai tai daro kaip jiems atrodo tinkamiausia ir naudoja skirtingus įrankius: ilgi „Excel“ protokolai vietoje PDCA, naudojamos tik „PD“ – t.y. padrikas planavimas ir darymas, neaiškūs prioritetai. „Suplanavai ir padarei, o jei nepadarei, tai kada padarysi?“ – nėra erdvės mokymuisi ir veiklos tobulinimui užtikrinti. Kitaip tariant, organizacija neturi savo katos, t.y. vadybos standarto, pagal kurį kiekvienas organizacijos vadovas kasdien sprendžia problemas ir tobulina veiklą, siekdamas komandos ir įmonės tikslų.

 

Kadangi nėra vieningos vadybos disciplinos, nėra ir galimybės vadovams įgyti teisingus įgūdžius spręsti kasdienes problemas ir tobulinti veiklą. Norint turėti įgūdžius, būtina praktikuoti, o norint turėti praktiką, būtina įvesti discipliną visoje organizacijoje.

 

Beje, jei skaičiuojate veiklos patobulinimus (jap. KAIZEN), tikriausiai patiriate jų „bangavimą“, tai jų daug, tai mažai. Viena iš esminių KAIZEN nepastovumo priežasčių ir yra vadovų įgūdžių – problemų sprendimo, veiklos tobulinimo ir koučingo – trūkumas, vedant kasdienius susirinkimus.

 

Kas iššvaisto energiją?

 

Vystant veiklos tobulinimo rutinas įmonėse, dažnai matome klasikinius 7 LEAN iššvaistymus. Mane labiausiai neramina matyti žmonių energijos iššvaistymą organizacijoje. Dėl tarpusavyje konfliktuojančių tikslų ir rodiklių bei disciplinos stokos vadovai ir jų komandos atiduoda tiek daug energijos, stengdamiesi „pastumti kolonas“, kurioms įveikti tiesiog neužtenka jų autoriteto.

 

Rodos, 8 val. į įmonę ateina energijos kupini žmonės, o 12 val. jau tvyro suirzimas, nusivylimas ir neišklausymas – visa tai atima energijos. Tai parodo, kad įmonėje netvarkingai veikia pagrindiniai veiklos ir jos vadybos procesai, kurie ir „išsunkia“ kūrybinį potencialą.

 

O dabar įsivaizduokite savo įmonės 50 ir daugiau vadovų vienodu ritmu ir standartu vedant 15 min. kasdienius veiklos susirinkimus, vienodu būdu eskaluojant ir sprendžiant problemas, įgyvendinant organizacijos strategiją?

 

Tokią įmonę, kurioje nuo 8 val. ryto iki 11 val. perduodamos pagrindinės problemos ir dienos prioritetai „iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią“, 3 ar 4 lygiuose susijungdami į matricinę susirinkimo formą ir turinį. Tokią įmonę, kur galima iškelti ir garsiai įvardinti pagrindines procesų problemas, kur jų išklausoma ir kartu priimami sprendimai joms pašalinti.

 

Iš pirmo žvilgsnio tokia veiklos disciplina gali gąsdinti, ir tai ne vienintelė forma veiklos tobulinimo kultūrai kurti. Tačiau aš pati, kaip darbuotoja ir vadovė, patyriau tiek asmeninę, tiek organizacijos kultūros transformaciją būtent dėl šios disciplinos.

 

Pirma dienos pusė iki 11 val. yra itin produktyvi, nes turime perduoti problemas ir kliūtis, turime jas spręsti. Bet po 11 val. atgauname energiją su kaupu, nes matome tiesioginių vadovų palaikymą, jaučiame savo komandos pulsą, o geriausia yra tai, kad suprantame, jog tobulėjame. Tai išties energijos suteikiantis jausmas.

 

Tyrimais pagrįsta, jog norint išsiugdyti naujus įpročius, reikalinga 10 000 val. praktikos, o tai prilygsta 3 val. per dieną, iš viso – 10 metų. Tačiau paskutiniai JAV tyrimai rodo, kad suaugęs žmogus efektyviausiai įgyja naujus įpročius, jei juos praktikuoja mažiausiai 15 minučių kasdien tuo pačiu metu.

 

Norėčiau rekomenduoti įmonės generaliniams ir kitiems aukščiausio lygio vadovams kelis kartus per metus atlikti veiklos susirinkimų stebėjimą (angl. KATA WALK) „nuo viršaus iki apačios“ per visus organizacijos lygmenis. Palikite išankstinius vertinimus ar įsitikinimus savo kabinete savaitei ar dviem ir išvykite į daugelį susirinkimų stebėjimų. Geriausiai pradėti nuo „viršaus į apačią“.

 

Atlikite šiuos stebėjimus, darydami savo KATA WALK:

 

1. Ar Jums, kaip stebėtojui, aiški esama ir siekiama komandos situacija ir prioritetai? (pasistenkite suprasti, kiek komandos nariai suvokia esamą ir siekiamą situaciją, t.y. komandos ir savo asmeninius tikslus);

 

2. Ar vadovų komandoms iškelti tikslai ir rodikliai siejasi su įmonės strategija? (paprašykite vadovo paaiškinti, kaip jis tai supranta);

 

3. Kaip fiksuojamos problemos ir kliūtys? Ar dirbame su pilnu PDCA ciklu, ar tik PD – planavimo ir darymo etapais? (ar tiesiog perkeliami terminai be aiškiai išsakytų priežasčių / kliūčių? Stebėkite, kokios problemos yra ignoruojamos, nes komandos netiki, kad tai gali būti išspręsta ir pan.);

 

4. Kaip eskaluojamos problemos ir kliūtys „į viršų“? Kaip greitai jas „priima“ atsakingi asmenys? (stebėkite vadovų ir darbuotojų „įsitikinimus“ apie tam tikrų problemų ar kliūčių pašalinimą. Venkite ieškoti kaltų, tiesiog stebėkite ir fiksuokite raštu);

 

5. Kokius metodus ir LEAN įrankius vadovai naudoja savo veiklos susirinkimuose? Kokie yra vadovų vadovavimo įpročiai? (įtraukia komandą, suteikia grįžtamąjį ryšį, instruktuoja ar vadovauja „direktyviu“ būdu).

 

Efektyviausia, kai tokius „KATA WALKS“ veiksmus atlieka šis tandemas: generalinis direktorius, LEAN specialistas ir žmogiškųjų išteklių vadovė. Tai bus viena didžiausių verčių, jums suteikusi „Gemba“, po kurios „nematoma“ vadybinė LEAN dalis taps jums suvokiama – esama įmonės Kata. Kai esamos organizacijos Katos stebėjimą atliks minėtas tandemas, bus sujungti trys matymai: strategija, procesai ir žmonės. Tai taps neabejotinu atspirties tašku, padėsiančiu formuoti ir įgyvendinti įmonės strategiją.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



Konferencijos naujienlaiškis III


Kviečiame susipažinti su trečiuoju konferencijos „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ naujienlaiškiu, kuriame rasite daug aktualios informacijos:

  • Huberto Petružio, Lean Profesionalų asociacijos direktoriaus, straipsnis apie LEAN sistemos raidą Lietuvoje
  • Interviu su CIE LT FORGE generaliniu direktoriumi Dariumi Masioniu
  • Konferencijos pranešėjų pristatymas:
    • Remigijus Baltrušaitis, AB „Axis Industries“ generalinis direktorius
    • Aušra Antanavičienė, UAB Kitron personalo skyriaus vadovė
  • Registracija į spalio 27 d. konferenciją „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ bei spalio 28 d. praktinio pobūdžio dirbtuves


Strategija: būtini žingsniai, kurie pagerins įmonės rezultatus


Interviu su veiklos tobulinimo trenerėmis Laura Gerrits-Gedvile ir Vilma Nasteckiene, UAB IMPROVEMENT

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-20 15:08 

 

Optimizuojant įmonės veiklą, žinoma, svarbu teisinga strategija ir taktika, tačiau ne ką mažiau reikšminga, kaip naujos politikos procesus ir rodiklius supras bendrovės darbuotojai. Dažnai, perduodant informaciją „iš skyriaus į „skyrių“, „nuo aukščiausio lygio link žemiausio“, vadovų pranešimų esmė išsikreipia, o skyriai tikslų siekia „kas sau“. Regis, visi intensyviai dirba, o rezultatai – vis ne patys aukščiausi, bendrovės žmonės jaučiasi pakliuvę į „spąstus“.

 

Apie tai, kaip panašias problemas įmanoma išspręsti naudojantis „LEAN“ strategijos planavimo ir kaskadavimo metodika, pasakoja veiklos tobulinimo trenerės Laura Gerrits–Gedvilė ir Vilma Nasteckienė.

 

I. Strategijos įgyvendinimo planas

 

Šiame etape vadovų komanda išgrynina strateginius tikslus ir esminius taktinius veiksmus, reikalingus strateginiams tikslams pasiekti. Peržiūrimi jau suplanuoti ar netgi pradėti įgyvendinti projektai, patikrinant jų aktualumą ir įtaką strateginiams tikslams.

Svarbu ryžtingai stabdyti projektus, kurie nedaro esminės įtakos strateginiams tikslams ir todėl negali tapti taktiniais veiksmais. Kadangi esminių taktikų įgyvendinimas, kaip taisyklė, gula ant riboto skaičiaus atsakingų darbuotojų pečių, labai svarbu nešvaistyti resursų, o juos sutelkti kryptingai. Šiame žingsnyje įmonės vadovų komanda pasidalija atsakomybes už planuojamus taktinius veiksmus ir susitaria dėl prioritetų.

 

II. Taktinių veiksmų ir procesų ryšys

 

Tiek investiciniai (IT sistemos keitimas, naujo produkto įvedimas, pajėgumų plėtra), tiek organizaciniai (ugdymo ir mokymo programos, kokybės gerinimas ir pan.) taktiniai veiksmai įtakoja procesus ir jų rezultatus. Įsivardinę, kaip turi pasikeisti procesas, lengviau įtrauksime to proceso dalyvius į strategijos įgyvendinimą. Nors įmonės strateginiai tikslai susiejami su finansiniais rodikliais, svarbu jais neapsiriboti, bet kartu vadovų komandoje sutarti dėl svarbiausių procesų rodiklių, vedančių į norimą vertės srautų finansinį rezultatą.

 

III. Kaskadavimas horizontaliai

 

Dalyvaujant įmonės vadovams, procesų šeimininkams ir departamentams peržiūrime, ar siekiami procesų rodikliai neprieštarauja vienas kitam, koks bus taktinių veiksmų poveikis visiems susijusiems procesams. Šiame etape taip pat reikia išdėstyti taktinius veiksmus laiko juostoje – kada ką planuojame pradėti. Svarbu įvertinti žmogiškuosius resursus, nes dažnai tie patys vadovai ar specialistai dalyvauja keliuose skirtinguose projektuose. Įmonės lygiu sutarti taktiniai veiksmai tampa departamentų komandų tikslais.

 

IV. Kaskadavimas vertikaliai

 

Kai jau turime įmonės ir atskirų departamentų tikslus, taktinį planą jiems pasiekti (numatyti pokyčiai) ir laukiamus procesų rezultatus, galime mestelėti kamuolį su klausimais „Kaip galime prisidėti prie šių tikslų siekimo? Kokios kliūtys procese trukdo siekti šių tikslų? Kaip reikalinga koreguoti tikslus ir taktikas?“ į žemesnę grandį – skyrių komandoms. Kažkuriame lygyje tikslas gali būti sutapatintas su proceso rodikliais, nukreipiant juos į esminę kliūtį. Šiame žingsnyje reikia būti pasirengus, kad kamuolys pirmyn ir atgal bus mėtomas ne kartą, suvienodinant požiūrį į tikslą, koreguojant departamentų taktinius veiksmus ir išgryninant atsakomybę atskiruose lygiuose. Esminis vaidmuo tenka vadovų komandos nariams ir procesų šeimininkams, nes būtent jie įtraukia savo komandas į tolesnį tikslų kaskadavimą ir veiksmų plano smulkinimą į konkrečius 3 – 6 mėn. projektus. Savo ruožtu skyrių vadovai toliau kaskaduoja tikslus pamainų komandoms, priskirdami joms konkrečius veiksmus vykstančiuose projektuose.

 

V. Strategijos ir kasdienio veiklos valdymo sujungimas

 

Įmonės strategijos įgyvendinimo planas be kasdienio veiklos valdymo yra bejėgis įrankis, dažnai liekantis gulėti „stalčiuje“. Kasdienis veiklos valdymas sudaro 75-95 proc. viso strategijos įgyvendinimo proceso, kuriame strategijos planavimas sudaro 5-25 proc. Kasdien sistemingai stebėdami strategijos įgyvendinimo planus, vadovai galės laiku atnaujinti įvairiuose lygiuose stebimus rodiklius, koreguoti taktinius veiksmus, panaikinti vertės grandinėje kylančius konfliktus, ir visa tai daryti girdint ir priimant proceso balsą „iš apačios į viršų“. To nepadarę, rizikuojame strategijos įgyvendinimo tvarumu ir savo kaip vadovų netinkamu lyderystės pavyzdžiu.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt 



Liguisti procesai įmonėse suėda daugybę darbo laiko


Interviu su Laura Gerrits, Veiklos tobulinimo trenere ir UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-13 16:29

 

 

Įmonių vadybos tendencijas tirianti ir jas keičianti veiklos tobulinimo trenerė Laura Gerrits įvardina pagrindines vadybos klaidas paslaugų bendrovėse bei esminius skirtumus tarp „LEAN“ „diegimo“ gamybinėse ir paslaugų bendrovėse.

 

Anot konsultantės, paslaugų įmonėse „LEAN“ sistema nuo pat pradžių reikalauja holistinio požiūrio, apimančio veiksmų koordinavimą visuose bendrovės skyriuose ir lygiuose.

 

Tuo tarpu tradicinės vadybos gamybinė bendrovė „LEAN“ plėtros gali imtis ir paskutiniuose įmonės procesuose, t. y. gamyboje ar sandėlyje. „Žinoma, taip pat ir gamybinėse bendrovės „LEAN“ filosofija skatina pokytį pradėti pokyčius  nuo „galvos“.

 

Tačiau netgi pradėjus tai daryti “nuo uodegos“, gamybiniame procese po 2-6 mėnesių intensyvios praktikos, vadovams bus matomi ne tik gamybos sprendimai, bet ir geresni procesų rezultatai.

 

Tai, tikėtina, paskatins plėsti tobulinimą ir į kitus įmonės procesus“, – sakė L.Gerrits. Vis dėlto, jei gamybos įmonėje dar galima  „diegti“ LEAN prisidengus tradiciniu valdymu, tai paslaugų bendrovei nuo pat pradžių reikalingas kitoks – vientisas ir visa apimantis valdymas.

 

– Kodėl stipriai pabrėžiate holistinį „LEAN“ požiūrį paslaugų bendrovėse? – paklausėme L.Gerrits.

 

– Jei gamybinėje bendrovėje yra nesudėtinga suprasti ir reaguoti į klientų nepasitenkinimą, tai paslaugų įmonėje tai padaryti nėra taip paprasta.

 

Paslaugų bendrovės patiria gerokai didesnę klientų poreikių variaciją nei gamybinė įmonė. Nors pastarosios taip pat gamina šimtus produktų ir jų porūšių. Paslaugų teikime, skirtingai nuo tradicinės gamybos, klientas dalyvauja pačiame paslaugų gamybos procese.

 

– Ką tai reiškia?

 

– Paslaugų įmonė turi dvi paklausos rūšis: vertę kuriančius ir klaidingus klientų užklausimus. Vertę kurianti užklausa – tai vertė, kurią tiekiame klientams, ir tai, ką esame pajėgūs atlikti sutartu laiku ir kokybiškai.

 

Klaidinga užklausa atsiranda, kai klientui iš pirmo karto nesuteikėme teisingos paslaugos arba pažadėjome suteikti kažką, ko nepadarėme.

 

Pavyzdžiui, įsivaizduokite, jog esate banko klientas, norintis pasinaudoti banko paslaugomis. Kai jūs, gavę būsto kredito patvirtinimą, prašote pakeisti vieną ar kitą sutarties sąlygą, tai bankui kuria vertę ar švaistymą?

 

Bankui klaidingi užklausimai būtų šie: kas slypi po šiuo maržos skaičiavimu? Būsto kreditas su šia sąlyga mūsų šeimai netinka, mums reikalinga X sąlyga. Kodėl šių dokumentų neprašėte pirmą kartą, o dabar kas dieną reikalaujate naujų pajamų įrodymų? Ir t.t.

 

O vertę kuriantys klausimai, galėtų skambėti taip: mums reikalinga būsto paskola, ką galite pasiūlyti? Norime saugiai investuoti santaupas, kokios būtų galimybės? Kaip galime sumažinti esamus įsipareigojimus jums?

 

– Koks paprastai paslaugų bendrovėse yra vertę kuriančių ir klaidingų užklausimų santykis?

 

– Įprasta, kad klaidingos klientų užklausos sudaro  30-60 proc. visų finansų, projektavimo, statybos, sveikatos ar IT paslaugų užklausų.

 

Kai kalbama apie telekomunikaciją, policiją ar savivaldybes, klaidinga užklausa gali siekti 70-90 proc. (pagal Vanguard UK tyrimų duomenis 2016 m.). Šie skaičiai apima tiek „verslas vartotojui“, tiek „verslas verslui“ sritis.

 

Net iki 80 proc. darbo laiko paslaugų įmonės darbuotojai sunaudoja klaidingiems užklausimams taisyti, kilusiems dėl liguistai veikiančių įmonės procesų. Deja, bet dažnai vadovai nežino kaip galima „įdarbinti“ klaidingą užklausą veiklos optimizavimo didinimui.

 

Jei esate paslaugų įmonės vadovas ir norite pradėti vystyti „LEAN“ ar veiklos tobulinimą visoje organizacijoje, pradėkite nuo studijavimo klaidingų užklausų vertės grandinėje. Informaciją apie klaidingus užklausimus periodiškai gali pateikti klientų aptarnavimo centrai, skambučių centrai ir kiti skyriai ar darbuotojai, kurie yra tiesiogiai susiję su išorinio kliento poreikiais.

 

Klaidingi klientų užklausimai parodo įmonės procesų sąsajų ligas, kuriose slypi sugaištas laikas, efektyvumas, pinigai, o svarbiausia – jūsų žmonių energija, meilė arba nusivylimas įmone.

 

– Kaip taisyti situacijas su klaidingomis užklausomis?

 

– Klaidingą užklausą būtina „perleisti“ per visus sąsajas turinčius procesus. Ją galima pamatuoti. Gali kilti abejonė, kodėl vykdomasis ar generalinis direktorius turi užsiimti tokia mikrovadyba? Bet kas daugiau jei ne generalinis direktorius gali inicijuoti mūsų sukurtų procesų tobulinimą ir didinti vertę klientui, darbuotojams ir akcininkams?

 

Būtent todėl paslaugų įmonei neįmanoma sukurti veiklos tobulinimo kultūros, jei šios filosofijos diegimą pradėsime „apačioje“, nuo atskirų procesų tobulinimų ar padrikų įrankių diegimo. Paslaugų įmonės vadovui nuo pat sprendimo priėmimo reikia drąsos valdyti įmonę holistiniu būdu, matant ją kaip visumą, o ne atskirų funkcijų gyvenimą.

 

– Minėjote, kad 96 proc. viso veiklos efektyvumo priklauso nuo sukurtos sistemos, tad vos 4 proc. – nuo darbuotojų?

 

– Paslaugų įmonė, pradėdama veiklos tobulinimą, paprastai „griebiasi“ tradicinės vadybos principų, t.y. kuo greičiau turėti tikslus ir rodiklius, matuojančius atskirų funkcijų produktyvumą.

 

– Kas įvyksta tuomet?

 

– Funkcijos vadovas žiūri dviejų savaičių skyriaus produktyvumo rezultatus ir vertina taip, lyg tai būtų dvi skirtingos istorijos. Vienos savaitės skaičius yra aukštas, vadinasi, gerai, ir vadovas pagiria skyrių. Antros savaitės skaičius yra žemas, vadinasi, blogai, tad jis liepia darbuotojams pasitempti. Kai dar po savaitės rezultatas pakyla, jis jaučiasi patenkintas, kad jo įsikišimas padėjo pasiekti norimą efektą.

 

– O kas, jei tokia rezultatų variacija yra natūrali mūsų procesų sąveikavimo tarpusavyje pasekmė?

 

– Atskirų funkcijų tikslai ir matavimai iš vadovų rankų atima galimybę valdyti patį procesą ir greitai rasti problemų priežastis procesų sąsajose.

 

Kai funkcijai iškeltas tikslas viršija proceso pajėgumą, tuomet tikslo turėjimas prastina darbo kokybę. Atskiro funkcinio tikslo turėjimas negali užtikrinti procesų pajėgumų. Tokiu atveju tikslai sukelia nereikalingo streso, darbuotojai ir vadovai išmoksta manipuliuoti skaičiais, vietoj to, kad išmoktų studijuoti savo atliekamą procesą.

 

Jei suprantate sistemos pajėgumą, kam reikia turėti tikslų? Tikslas negali pagerinti pajėgumo, tik pagerinus sistemą gali pagerėti ir pajėgumas. Jei nesuprantate sistemos pajėgumo, tikslai tebūtų spėjimai. Spėjimas sutaps su sistemos pajėgumu arba viršys jį – bet kuriuo atveju, tai nebus naudinga.

 

– Koks būtų jūsų patarimas?

 

– Jei norite pradėti tobulinti veiklą, pradėkite matuoti procesų pajėgumus. Procesų pajėgumų matavimas suteikia mums galimybę žinoti, kas įvyks ateityje – kas numanomai atsitiks kitą savaitę, kitą dieną, kitą valandą ir taip toliau. Vadovams ir darbuotojams tai suteikia galimybę studijuoti savo atliekamą procesą bei tobulinti jį. 

 

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



Efektyvina vadybą banke: 900 tobulinimo iniciatyvų per metus


Interviu su „Danske bank“ Grupės procesų tobulinimo departamento direktoriumi Mantu Litvinu.

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-12 11:42

 

 

Bankininkai mėgsta tikslumą, tad „Danske bank“ analitikai suskaičiavo, kad šiame banke, pritaikius „Lean“ metodus vadyboje, vidutinis veiklos efektyvumas grupės operacijų padaliniuose per metus paauga po 10 proc. ir daugiau.

 

„Svarbiausia yra tai, kad ši metodika suteikė progą labai kritiškai pažiūrėti į save, savo veiklos procesus ir atrasti galimybes tobulėti ten, kur nežinojome. Vien pernai metais „Danske bank“ Globalių paslaugų centre Vilniuje įgyvendinti 634 „Lean“ procesų idėjų tobulinimai, neskaičiuojant didesnių transformacijų, o šiuo metu komandos dirba su beveik 900 tobulinimo iniciatyvomis“, – teigia „Danske bank“ Grupės procesų tobulinimo departamento direktorius Mantas Litvinas.

 

Su juo ir kalbamės apie „LEAN“ – priemonę, kuri padeda iš naujo patobulinti tuos procesus, kurie plika akimi atrodo ir taip tobuli.

 

– „Lean“ sistema dar yra vadinama nuolatinio tobulėjimo kultūra. Kaip jums pavyksta kasdien palaikyti šią amžino tobulėjimo kultūrą, juolab didelėje ir sparčiai augančioje bendrovėje?

 

– Su „Lean“ pradėjome dirbti 2013 m. pavasarį. Tuo metu jau galvojome, kaip darbuotojams „įjungti“ reikiamą mąstymo būdą, kuris apimtų modernų požiūrį į operacijas ir į paslaugas.

 

Esminis dalykas ir principas, kuriuo vadovaujamės, yra tai, kad mes norime į nuolatinio tobulinimo kultūrą žmones įvesti nuo pirmųjų darbo dienų. Kiekvieną kartą, kai prisijungia naujas darbuotojas, jis yra ne tik supažindinamas su darbo priemonėmis ir personalo procesais, jam kaip duotybė yra pateikiamas ir „Lean“ nuolatinis tobulinimas. Visi darbuotojai yra supažindinami, kaip tai veikia, koks yra to tikslas ir, galų gale, kokias galimybes jiems tai atveria.

 

– Ar toks „Lean“ „skiepas“ visiems suveikia vienodai?

 

– Jau atrankų metu pakankamai didelis dėmesys yra kreipiamas į asmenybę. Mes žiūrime, kad žmogus turėtų ne tik žinias ir įgūdžius, bet kad ir kultūriškai mums tiktų. Atkreipiame dėmesį į žmones, kurie iniciatyviai ieško sprendimų, sprendžia problemas, tai yra, ar tie dalykai yra jiems prie širdies. Kartais žmonės būna skeptiškai arba net priešiškai nusiteikę – ir to gyvenime negali išvengti. Svarbu, kad proporcijos būtų valdomos.

 

Turime ir kitokių pavyzdžių, kai žmonės po vienos valandos „Lean“ pristatymo ateina į savo komandas, pamato, kad kažkas neveikia ir sako: „palaukit mes kalbėjome, kad turi vykti taip ir taip…“

 

– Ar pakanka tokio įvadinio „Lean“ pristatymo praktiniams procesų tobulinimams inicijuoti ir įgyvendinti?

 

– Pradinis tikslas yra suformuoti bendrą nuomonę, požiūrį ir supratimą, kaip tai vyksta organizacijoje. Kai žmonės yra neinformuoti, jie labai dažnai gali pradėti interpretuoti viską savaip ir susiformuoti šiek tiek kitokį požiūrį nei norėtume. Kitas žingsnis – atrinkti žmones, kurie galėtų su tuo toliau kryptingai dirbti. Todėl atsirado tokios pareigos kaip „Lean“ koordinatoriai („Lean supporter“).

 

„Lean“ koordinatorius nėra komandos vadovas. Tai labiau komandos vadovo dešinioji ranka, kuris padeda dirbti su dalykais, kurie yra nukreipti į nuolatinį tobulinimą.

 

Į šiuos darbuotojus daug investuojame mokymų, žinių ir praktinės nuolatinio tobulinimo patirties forma. Koordinatoriai savaitės trukmės kursuose įgyja tiek teorinių žinių, kas yra „Lean“, tiek praktinių, kaip tai veikia konkrečiai mūsų banke, kaip užtikrinti, kad tai veiktų komandoje. Komandai, kuri yra sudaryta iš 14–15 žmonių, skiriamas vienas „Lean“ koordinatorius, kuris realiai tam skiria iki 20 proc. savo laiko. Likusį laiką jis dirba kaip specialistas.

 

– Kaip motyvuojate „Lean“ koordinatorius?

 

– Kai įvedinėjome šią sistemą, apmąstėme, ką žmogus iš to gauna. Mokymai ir įgytos žinios, praktinė nuolatinio tobulinimo veiklos patirtis yra didelė investicija į save. Iš kitos pusės, jau dabar turime nemažai vadovų, kurie užaugo iš „Lean“ koordinatorių, taigi, ši investicija tikrai atsiperka, tik netiesiogiai.

 

– Koks vadovo tarpusavio santykis su „Lean“ koordinatoriumi?

 

– „Lean“ koordinatoriaus pareigos atsirado todėl, kad pamatėme, jog spartaus augimo fazėje labai svarbu suvaldyti procesus, stabilizuoti naujų funkcijų perkėlimus iš grupės į Lietuvą ir užtikrinti maksimaliai efektyvią kasdienę organizacijos veiklą. Tokiomis sąlygomis vadovams tenka nemažas krūvis samdant darbuotojus, apmokant juos ir įvedant į organizacijos veiklą. Nuolatinis tobulinimas pakankamai dažnai yra trečioje ar net ketvirtoje vietoje pagal svarbą.

 

„Lean“ koordinatoriaus vaidmuo buvo tam tikras sprendimas, kaip „padauginti“ komandos vadovo darbo valandas, kad jis visur suspėtų. Mes siekiame tokios kultūros, kur vadovas suprastų, jog nuolatinis tobulinimas yra jo tiesioginė atsakomybė, kad jis yra viso to savininkas. „Lean“ koordinatorius yra tik pagalba jam. Vadovams turime tokios pačios apimties nuolatinio tobulinimo mokymų programą kaip ir „Lean“ koordinatoriams, tačiau jie daugiau yra mokomi iš vadybinės pusės: kaip užtikrinti, kad procesai vyktų komandoje.

 

– Kaip šis santykis realizuojamas kasdienybėje?

 

– Esame atskyrę planavimo susirinkimus nuo nuolatinio tobulinimo susirinkimų. Ir vienuose, ir kituose dalyvauja visa komanda, tik yra labai aiškiai atskirtos temos. Rytinio planavimo susitikimo metu kalbame apie tai, kaip organizuosime darbą šią dieną, kas yra prioritetas Nr. 1, 2, 3…, kaip darbus pasiskirstysime komandoje ir kas kam gali padėti. Po pietų pasižiūrime, ar viskas vyksta pagal planą. Šiais susirinkimais siekiame užtikrinti, kad darbas būtų atliekamas laiku ir kokybiškai, optimaliai naudojant esamus išteklius.

 

Nuolatinis tobulinimas yra darbas su pasikartojančiomis probleminėmis situacijomis. Šiuo metu labai daug dirbame su automatizavimu ir dalykais, kurie padėtų darbą atlikti greičiau, kokybiškiau, su mažesniais resursais. Nuolatinio tobulinimo susirinkimai vyksta kartą per savaitę, o kartais – kartą per dvi. „Lean“ koordinatoriai yra apmokyti ir labai dažnai pavaduoja komandos vadovą, vesdami šiuos susirinkimus.

 

– Koks būtų patarimas paslaugų sektoriaus įmonėms, jeigu jos nusprendžia, kad nori būti nuolat tobulėjančia organizacija? Kokie yra kertiniai klausimai, į kuriuos jos turėtų sau atsakyti ar apgalvoti?

 

– Patarimas – ieškoti būdų sujungti du dalykus: įtraukti tiek vadovus, tiek ir darbuotojus ir nepamiršti, kad tai nesibaigianti kelionė. Sakoma, kad nieko nėra blogiau nei jei turėjai baigiamąjį „Lean“ projekto susitikimą.

 

Pirmiausia idėja turi įtikėti vadovai. Tai reikalinga, jeigu norime paskleisti tinkamą kultūrą ir kažkuriuo metu įtraukti kiekvieną darbuotoją. Tačiau tai padarius dar ne laikas dėti tašką.

 

Nutinka, kad įdiegus tam tikras naujoves ar sprendimus, jie nevienodai sėkmingai prigyja organizacijoje. Vienose komandose suveikia vieni sprendimai, kitose – priešingi. Kai kur apskritai niekas nesuveikia, nes brandos lygis skiriasi. Svarbu nepamiršti apie tuos skirtumus, siekti juos vienodinti mokantis iš geriausių, kad tobulėtų visa organizacija.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



Konferencijos naujienlaiškis II


Kviečiame susipažinti su antruoju konferencijos „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ naujienlaiškiu, kuriame rasite daug aktualios informacijos:

 

  • Interviu su  AB „Vilniaus Baldai“ vadovu Rimantu Vaitkumi
  • Interviu su  inžinerinių ir technologinių sprendimų įmonių grupės „Axis Industries“ generaliniu direktoriumi Remigijumi Baltrušaičiu
  • Lauros Gerrits, Veiklos tobulinimo trenerės ir UAB IMPROVEMENT įkūrėjos, straipsnis „Kodėl tradiciškai taikomas gamybinis LEAN netinka paslaugų įmonėms“
  • Konferencijos pranešėjų pristatymas:
    • Martin Aspeli, Deloitte Digital
    • Tomas Sujeta, UAB Mano Būstas
  • Registracija į spalio 27 d. konferenciją „LEAN Lietuva… veikia ne tik gamyboje“ bei spalio 28 d. praktinio pobūdžio dirbtuves


„LEAN“: auditą patiki ir meistrams, ne tik vadovams


Interviu su UAB „Kitron“ LEAN ir kokybės vadovu Vyčiu Varnavičiumi ir personalo vadove Aušra Antanavičiene.


Šaltinis: lrytas.lt, 2016-09-09, 09:20

 

95 proc. – tiek Lietuvos aukštųjų technologijų bendrovė „Kitron“ eksportuoja savo sukurtų ir pagamintų elektronikos prototipų bei masinės gamybos produktų į užsienio medicinos, pramonės, energetikos ir kitas įmones. Tarp bendrovės klientų yra tokios pasaulinės korporacijos kaip „Volvo“, SAAB, „Bombardier“, „Husqvarna“, „Emerson“.

„Konkuruojame su pasaulinėmis bendrovėmis, todėl gamybos ir valdymo efektyvumo didinimas yra kasdieninis mūsų darbas. Konkurencingumo didinimui naudojame ir „LEAN“ metodus, – pasakoja „Kitron“ „LEAN“ ir Kokybės vadovas Vytis Varnavičius. – Naujausias mūsų „LEAN“ įrankis – bendrovės kasdienės veiklos valdymo sistema. Ji mums reiškia naują efektyvumo lygį, kai visi rodikliai įmonės padaliniuose tikslingai nukreipiami į bendrovės strateginius tikslus ir sujungiami horizontaliai, tarp skyrių, kad, siekiant tikslų, komunikacija ir kliūčių sprendimas vienodai vyktų visuose skyriuose“.

 

Apie tai, kaip pasiekti, kad daugiau nei 600 bendrovės darbuotojų – nuo žemiausios iki aukščiausios grandies – suprastų bendrus tikslus, savo darbo svarbą ir įtaką visam bendrovės gyvavimui ir apie tai, kaip darbuotojams deleguoti procesų gerinimą ir problemų sprendimą, kalbamės su V. Varnavičiumi ir „Kitron“ Personalo vadove Aušra Antanavičiene.

 

– 2015 metais bendrovėje pagal „LEAN“ standartus buvo įvesta kasdienės veiklos valdymo sistema bei iš naujo sukoordinuota visų lygių bendrovės susirinkimų schema. Kodėl tam skyrėte tiek daug jėgų ir dėmesio?

 

– Kasdienės veiklos valdymas yra ta grandis, kuri gali padaryti labai didelį pokytį įmonėje. Kaip personalo valdymo žmogus, ėmiau pastebėti bendarbiavimo įmonėje ir darbuotojų įtraukimo į problemų sprendimus spragas. Pavyzdžiui, būdavo, kad aukščiausio, vadovų, lygio susirinkime kalbama apie kliūtis ir veiksmus, kurie pirmo, operatorių, lygio kartais nepasiekdavo.

 

Todėl mes, 4 padalinių vadovai, 2015 m. pradėjome dalyvauti kasdienės veiklos valdymo sistemoje visoje organizacijoje. Tapome vidiniais treneriais, kurie stebime visus rytinius susirinkimus visuose 4-iuose lygiuose pagal grafiką.

Po susirinkimo skyriaus vadovui suteikiame grįžtamąjį ryšį ir, naudodami koučingo ir mentorystės metodus, užduodame klausimus vadovui, kurie leidžia jam pačiam įsivardinti, kurie rodikliai duoda komandai naudos, kurie ne, kokie veiksmai yra „vėluojantys“ ir ar jam reikalinga „LEAN“ skyriaus pagalba nustatant problemų priežastis.

 

Pasitaiko, kad metiniai skyriaus tikslai niekaip neatsispindi kasdieniuose rodikliuose. Tai reikia išspręsti, kad žmonės galėtų aiškiai matyti jų kasdienio darbo ir įmonės ilgalaikių tikslų sąsajas.

 

– Kaip pamatuoti „LEAN“ kasdienės veiklos valdymo duodamą naudą?

 

– Be jokios abejonės, ilgalaike prasme, kasdienės veiklos valdymas teigiamai įtakoja įmonės efektyvumą, apyvartą, pelningumą, bet pamatuoti tai konkrečiai nėra paprasta. „LEAN“ nėra vien gamybos valdymo sistema – tai yra organizacijos kultūra, grįsta atskaitomybe ir pasitikėjimu tarp darbuotojų ir vadovų. Esant pasitikėjimui ir bendradarbiavimui tiek vertikaliai, tiek horizontaliai, greičiau sprendžiamos problemos, nes sprendimai priimami ten, kur kyla kliūtys. Vadovybei eskaluojami tik kituose lygiuose neišsprendžiami klausimai.

 

Kasdieniniai susirinkimai visuose lygiuose leidžia bendrovės vadovams kasdien 10 val. ryto matyti realią situaciją įmonėje. Galėčiau įvardinti, kad kasdienės veiklos disciplina yra didžiulis laimėjimas kiekvienam „Kitron“ vadovui, bet tobulėti dar mums visiems tikrai yra kur.

 

– Vadovo akimis, kaip „LEAN“ suderinamas su kitomis procesus efektyvinančiomis sistemomis?

 

– Nuo pat pradžių, kai pradėjome praktikuoti „LEAN“, mes natūraliai susiejome šią sistemą su Kokybe. „LEAN“ ir kokybės sistema sąveikauja taip: kokybės vadybos sistema – tai veiklos procesai, o „LEAN“ dirba su šiais procesais, kad jie būtų atliekami efektyviai, taupiai, būtų šalinamos vertės nekuriančios veiklos, eliminuojamos klaidų galimybės.

 

Taigi, iš esmės „LEAN“ ir Kokybė yra vienas junginys. O kaip su visu tuo tvarkytis yra jau įmonės vidinių resursų klausimas. Man, kaip vadovui, suderinti „LEAN“ ir Kokybės gerinimo klausimus nėra problema, nes turiu puikią komandą ir darbus pasiskirstome.

 

– Kaip į kasdienės veiklos valdymą įtraukiate darbuotojus?

 

– Naudodamiesi kasdienės veiklos valdymu, gamybos ir administracijos darbuotojai su „LEAN“ procesais susiduria kasdien. To pavyzdžiu gali būti švara ir tvarka pagal 5S metodą, nes tai yra darbo dalis, kuri padeda siekti efektyvumo. Kita „LEAN“ veikla – gamybos ir valdymo procesų tobulinimai. Darbuotojai su jais taip pat susiduria kasdien, nes visada yra tobulintinų procesų ir problemų, kurias reikia išspręsti visam laikui, o ne tik tam kartui.

 

Todėl mes, treneriai, su darbuotojais apie tai kalbamės ir mokomės. Bent kartą per savaitę kiekvienas iš trenerių stengiamės dalyvauti pasirinkto skyriaus susirinkime, o po jo kalbamės su to skyriaus vadovu.

 

Tam, kad kuo daugiau darbuotojų įsitrauktų į „LEAN“ procesus, įvairių grandžių darbuotojams deleguojame ir vidinio audito funkciją. Nuo šiol auditus daro ne tik mano komanda, bet jau įsitraukė daug skirtingų žmonių visoje organizacijoje: nuo meistrų, barų vadovų gamyboje iki darbuotojų administracijoje ir įmonės vadovybės.

 

Stengiamės pastebėti ir individualiai bei viešai pagirti rodančius iniciatyvą. Ir tai nėra taip paprasta ir lengva, kaip gali pasirodyti, nes vadovams reikia išsiugdyti įprotį – pagirti. Ypač viešai. O išsiugdyti įprotį būtent ir nėra lengva. Pamėginkite save pripratinti kasdien ryte mankštintis. Ne visiems tai pasirodys lengva.

 

Kasdienės veiklos valdymo standartą praktikuojame, palyginus, neseniai, tad greitų rezultatų būtų naivu tikėtis. Tačiau aš tikiu ilgalaike nauda to, ką mes darome. Svarbu nesustoti ir nenuleisti rankų. Kultūra nepasikeičia per metus ar tris. Ji keičiasi nuolat.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt.



LEAN IT, reikalavimų detalizavimas: kiek yra per daug?


Interviu su „Deloitte“ Jungtinės Karalystės Programavimo departamento vadovu Martinu Aspeliu.

Šaltinis: lrytas.lt, 2016-09-08, 15:53

 

Kuriant programinę įrangą dažniausiai reikalingas vienas bendras dokumentas, kuris labiau nei bet kas kitas gali lemti projekto sėkmę ar nesėkmę, tai – funkcinė specifikacija. Funkcinė specifikacija yra klasikinių, „krioklio“ principu įgyvendinamų IT projektų tradicinis rezultatas. Po reikalavimų analizės fazės (kuri įprastai užtrunka ilgai), dokumentas, su visais sprendimų reikalavimais yra pristatomas ir teikiamas tvirtinimui. Vėliau tai naudojama kaip projektavimo, vystymo, pokyčių kontrolės, testavimo ir planavimo bazinės linijos.

 

Net ir Agile projektuose klientai reikalauja pasirašyti detaliąją funkcinę specifikaciją ir iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad tai atitinka klientų interesus, kadangi detaliosios funkcinės specifikacijos naudojimas (formaliai ar neformaliai), padeda pagerinti projekto rezultatus ir sudaro sąlygas įvertinti projekto progresą bei pasiektus rezultatus.

 

Kita vertus, tai paremta klaidingomis prielaidomis, kad reikalavimai gali būti suprantami iš anksto. Remiantis patirtimi galima pastebėti, kad klientai yra labiau linkę turėti funkcinių reikalavimų dokumentą, tačiau nevykdyti pokyčių kontrolės procedūrų, kai eigoje nustatomi nauji reikalavimai.

 

Galimas dvejopas šios problemos vertinamas. Pirma, tai neefektyvu, kadangi pokyčių valdymo procedūros, kurių aprašymai dažniausiai yra didelės apimties ir sudaro apie kelis šimtus puslapių teksto, yra reikšmingos. Be to šiuo atveju funkcinė specifikacija tampa iliuzine procedūra, kadangi dokumentas tampa tokiu sudėtingu, kad vienas žmogus tiesiog nepajėgia užtikrinti adekvataus dokumento nuoseklumo ir išsamumo. Antra, tai lemia ilgą išankstinių reikalavimų analizės etapą ir įprastai veda prie didesnio kiekio projektavimo, vystymo ir testavimo procedūrų. Agile projektų pradžioje įprastai praleidžiame 2-6 savaites, kad pasitvirtintume projekto apimtį ir numatytume plėtrą. Šiuo laikotarpiu kuriame tai, ką vadiname „funkcinėmis gairėmis“ – trumpą dokumentą (10-15 psl.), kuris apibūdina aukšto lygmens projekto strateginius tikslus ir šių tikslų vertę, kurią klientas tikisi gauti. Taip pat aprašome aukšto lygio verslo procesus ir kitas svarbias aplinkybes.

 

Tada mes gaminame pirminį reikalavimų katalogą, kurį sudaro pagrindiniai reikalavimai ir ‚kliento kelionės‘ (angl. user stories/ user journeys), kurie vėliau būtų tobulinami. Bendradarbiaudami su klientu įvertiname besikeičiančius verslo reikalavimus ir imame skaidyti, jungti, keisti bei iš naujo prioretizuoti kai kuriuos elementus, esančius reikalavimų kataloge. Būtent tokie ir yra Agile principai: mes įvertiname grįžtamąjį ryšį ir nuolat mokomės vis geriau suprasti sprendimus ir jų rezultatus. Klientai, atsisakydami detalios funkcinės specifikacijos, susiduria su keliais nemaloniais klausimais: kaip mes galime žinoti, už ką mokame pinigus, jeigu raštu to neaptariame?

 

– Kitaip tariant – jeigu nesuderiname apimties, kaip galime žinoti, kad nemokame už kažką, ko nenorime?

 

Tiesa yra ta, kad apimtis niekada nėra suderinama. Mūsų bendras supratimas apie apimtį vystosi projekto metu. Jeigu raštu sutarsime apimtį, kuri bus neteisinga, tai neleis mus teisingai nustatyti, kokią vertę bus galima gauti už sutartą pinigų sumą.

 

Priešingai – aukšti ir detalūs reikalavimai projekto pradžioje lemia didesnės apimties pokyčius projekto metu, o tai sumažina galutinę vertę.

 

Tikras kokybės ir kainos santykis gali būti nustatytas tada, kai klientui yra pristatoma sukurta vertė. Būtent tai yra viena iš priežasčių, kodėl geriau klientui pristatyti kuriamą produktą laipsniškai. Jeigu klientas per pirmuosius projekto mėnesius pamato kuriamą produktą, įvertina jo kokybę ir toliau reguliariai stebi kūrimo procesą, tokiu atveju gali sukaupti reikiamos informacijos siekiant įvertinti tikrąjį kainos ir kokybės santykį.

 

Laikui bėgant tai pereina nuo mokėjimo už tam tikras paslaugas, iki mokėjimo už tai, kad komanda sugebėtų teikti sutartą vertę už sutartą kainą, net ir reikšmingai besikeičiant reikalavimams. Dėl šios priežasties įprastai rengiame sutartis, kurių pagrindu klientas gali mažinti projekto apimtis po kiekvienos vystymo iteracijos ir taip potencialiai sutaupyti pirminio biudžeto atžvilgiu.

 

– Kaip mes galime turėti efektyvią pokyčių kontrolę, neturėdami bazinio atspirties taško?

 

Fiksuotos kainos ar fiksuotos apimties projektams yra reikalinga griežta pokyčių valdymo ir kontrolės sistema. Jeigu originalioje projekto apimtyje nebuvo numatyta tam tikra ypatybė, kuri gali būti kritinė, klientui gali tekti mokėti papildomą kainą. Iš kliento perspektyvos, dėl šio niuanso kyla tam tikros problemos.

 

Be konteksto gali būti sunku įvertinti vieną siūlomą pakeitimą. Galima pastebėti, kad klientas dažnai atmeta pasiūlymus dėl supratimo stokos ar noro sumažinti išlaidas ir tai dažnai nutinka projekto baigiamosiose stadijose. Formalios pokyčių valdymo ir kontrolės procedūros yra brangios. Nėra įprasta, kad būtų mokami tūkstančiai dėl pokyčių poveikio vertinimo, jeigu tas pokytis galų gale būna atmestas.

 

Tiekėjai dažniausiai taria lemiamą žodį, ar kažkoks pokytis yra reikšmingas ir ar tai lems papildomas išlaidas.

 

Visa tai nereiškia, kad nereikia fiksuoti pokyčių. Sprendimai, kurie gali daryti didelę įtaką, turėtų būti aptarti bei atnaujinami atitinkamuose dokumentuose. Visą šią procedūrą siekiame padaryti kuo efektyvesne, kad daugiau dėmesio galėtume skirti tikrą vertę kuriančioms veikloms. Visgi, svarbiausia yra produkto kokybė ir veiksmingumas, o ne jo atitikimas tam tikram formaliam dokumentui.

 

– Kaip galime pasiruošti testavimui?

 

Dauguma mūsų klientų pageidauja atlikti formalų ir nepriklausomą produkto testavimą, nepaisant to, kad mes patys atliekame pirminę kokybės užtikrinimo procedūrą. Šiame etape klientai dažnai įtraukia testavimo specialistus, kurie atlieka griežtus, metodiškai pagrįstus testavimus.

 

Problema iškyla tuomet, kai testuotojas mano, kad jo darbas yra įvertinti, ką sistema šiuo metu daro ir ką ji turėtų daryti, remiantis funkcine specifikacija, o tai reikalauja absoliučiai detalios funkcinės specifikacijos. Taip pat, testuotojams reikia laiko, per kurį specifikacija verčiama į detalius testavimo scenarijus.

 

Mūsų sprendimas yra atlikti dalį testuotojų darbo už juos.

 

Mes rengiame aukšto lygio funkcinį vadovą ir pirminių reikalavimų katalogą, siekiant sukurti pradinį projekto konteksto ir apimties vaizdą, kurį tobuliname viso projekto metu.

 

Kiekviena reikalavimų kataloge esanti vartotojo kelionė (angl. user story/ user journey) yra aprašoma pagal rezultatą, o ne sistemos veikimo mechanizmą. Pavyzdžiui, „Kaip vartotojas aš galiu prisijungti naudodamas savo įmonės vartotojo vardą ir slaptažodį, todėl neturiu įsiminti atskiro vartotojo vardo ir slaptažodžio“.

 

Kai pabaigiame „vartotojo kelionę“, paruošiame konkretų aprašymą, kaip sistema turėtų veikti ir kokį rezultatą generuoti. Tai įgauna šio scenarijaus formą: „kompanijos serveryje „Active Directory“ egzistuoja vartotojas ‚j.simth‘ bei slaptažodis ‚secret‘. Kai vartotojas suveda šį vartotojo vardą bei slaptažodį jam pavyksta sėkmingai prisijungti ir jo ekrane atsiranda sveikinimo pranešimas“.

 

Mes prašome klientų patvirtinimo. Jeigu komanda gali pademonstruoti, kad sistema veikia taip, kaip nurodyta, tai yra vertinama kaip atitikimas reikalavimams.

 

Jeigu neatliktume šio žingsnio, tai reikštų, kad mes patys vertiname savo darbus. Kai kuriuose projektuose klientai įsitraukia ir padeda mums sukurti „vartotojų keliones“ bei suformuoti atitikimų reikalavimus, nors dažniau tai darome mes.

 

Mes naudojame bet kurį reikiamą programinį kodą, kad atitiktume reikalavimus bei automatizuotume atitikimo testus. Tai yra žinoma kaip „Behaviour Driven Development“ (BDD) arba „Acceptance Test Driven Development“ (ATDD). Šiuos testus atliekame kiekvieną kartą, kai programoje įtvirtiname pokyčius.

 

Kaip mūsų testavimo pagrindą mes naudojame sutartus patvirtinimo kriterijus, taigi testuotojai gauna tokio detalumo informaciją, kokia pateikiama funkcinėje specifikacijoje. Prašydami klientų pasirašyti suderintus patvirtinimo kriterijus, galima viso projekto eigoje gerinti reikalavimų kokybę ir tikslumą.

 

– Kaip būsimi projektai gali padėti suprasti sistemos galimybes?

 

Kadangi sistemos yra techniškai prižiūrimos, plečiamos, integruojamos, naikinamos ir pakeičiamos, dažnai yra pageidaujama turėti vieną dokumentą, kuriame būtų pateikiamas visas sistemos aprašymas. Tokiu būdu būtų išvengiami papildomi bandymai suvokti, kaip ji veikia. Išbaigta funkcinė specifikacija galėtų puikiai pasitarnauti šiam tikslui.

 

Tačiau kyla klausimas, ar tikrai? Funkcinė specifikacija dažniausiai nėra kuriama minėtam tikslui, taigi ji ne visada pasižymi tinkama struktūra. Be to, sistema gali kisti nuo to laiko, kai yra rašoma funkcinė specifikacija, taigi tokiu atveju dokumentas būna neišbaigtas ir jame būtų pateikiamos nuorodos į atskirus pokyčių kontrolės dokumentus.

 

Mūsų požiūriu, reikalavimų katalogą reikia naudoti kaip pirminį sistemos dokumentą. Jis turėtų būti tikslus ir išbaigtas, kadangi detali dokumentacija (patvirtinimo kriterijai) yra apibrėžiami kaip tik prieš pradedant kurti programą. Automatizuoti kriterijai kūrimo momentu nedelsiant informuoja apie aptiktus neatitikimus tarp sistemos ir reikalavimo. Jeigu reikia daugiau dokumentų, jie gali būti kuriami atskirai ir prioretizuojami remiantis jau esama dokumentacija.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt