Scrum mokykloje, politikoje ir būsto remonte


Gintaras Vyšniauskas, Lean diegimo konsultantas

Pagal Jeff Sutherland knygos „Scrum“ ir Sergej Kapličiov medžiagą

 

 

Bet kokio projekto terminus galima sutrumpinti, o rezultatyvumą – padidinti kelis kartus. Tai įrodė ir aprašė Jeff Sutherland, Scrum metodikos pradininkas ir knygos „Scrum“ autorius. Apžvelkime keletą įdomesnių jo knygoje pateiktų Scrum taikymo pavyzdžių.

 

 

MOKYKLA

 

Scrum naudojamas vidurinėje bendrojo lavinimo mokykloje Alphen aan den Rijn mieste Olandijoje. Pamokos pradžioje mokiniai paklusniai nesusėda į savo vietas laukdami mokytojo, o keliauja link sienos, kur kabo didžiulis balto popieriaus lapas, pilnas priklijuotų spalvotų lipnių popierėlių (angl. „stickers“).

 

Lapas padalintas į keletą stulpelių su tokiomis antraštėmis: 

  • „Visos užduotys“,
  • „Reikia padaryti“,
  • „Vykdoma“,
  • „Atlikta“.

 

Stulpelių apačioje yra kiti keturi užrašai:

  • „Apie baigtas užduotis“ – informacija apie tipines klaidas ir kitas dėmesio vertas detales,
  • „Kaip sekasi“ – panašu į užduočių deginimo (angl. „Burndown“) diagramą, verslo vadyboje paprastai iliustruojančią komandos judėjimą link užsibrėžto tikslo,
  • „Žvilgsnis į praeitį“ – šios skilties turinys primena užrašus po komandos retrospektyvinio susirinkimo,
  • „Įvertinimas“ – čia sumuojami per pamoką mokinių gauti balai.

 

Mokymo procesas yra suskaidytas į keturių – penkių savaičių trukmės etapus (angl. „sprints“). Kiekvieno sprint‘o pabaigoje mokiniai laiko žinių patikrinimo testą. Įprastinės olandiškos mokyklos mokiniai, stovėdami prie savo Scrum lentos, savarankiškai suplanuoja, ką jie ketina išmokti per pamoką. Tai vyksta tokiu būdu: mokiniai perkelia užduočių lapelius iš stulpelio „Visos užduotys“ į „Reikia padaryti“ . Po to sėda į suolus, atsiverčia vadovėlius ir mokosi užduotyje numatytą temą. Šiame procese mokytojas nenurodinėja, o tik nukreipia mokinius reikiama linkme. Pastebėjęs, kad kažkuris iš moksleivių susidūrė su problema, mokytojas prie jo prieina, paaiškina ir padeda suprasti sunkesnes mokymosi medžiagos vietas. Norėdamas išsiaiškinti, kaip gerai mokiniai įsisavino vieną ar kitą temą, mokytojas ima bet kurį lapelį iš „Atlikta“ stulpelio ir užduoda kontrolinius klausimus taip, kad visi turėtų galimybę pasisakyti. Išaiškėjus, kad ne visi mokiniai tinkamai išmoko tam tikrą dalyką, lapelis grąžinamas į „Reikia padaryti“ stulpelį. Taip įgyvendinamas svarbus reikalavimas: lapelis perkeliamas į „Atlikta“ tik tuomet, kai įvykdoma pagrindinė sąlyga – visi mokinai tinkamai išmoko užduotyje nurodytą temą.

 

 

POLITIKA

 

2008 m. pasaulinė finansų krizė sukrėtė visą pasaulį. Islandija buvo viena iš labiausiai paveiktų krizės šalių. Žlugo visi pagrindiniai komerciniai bankai, nesuvaldę rizikingai prisiimtų milžiniškų finansinių įsipareigojimų. Šalies gyventojai išėjo į gatves, taip išreikšdami savo protestą. Prisiėmusi atsakomybę už šalies finansinės sistemos griūtį, atsistatydino vyriausybė. Naujieji politikai, norėdami išvengti klaidų ir padaryti procesą maksimaliai skaidrų, pritaikė Scrum metodiką, kurdami naująją Islandijos konstituciją. Kiekvieną savaitę susirinkęs pagrindinio šalies įstatymo kūrimo komitetas priimdavo sprendimą dėl vieno dokumento punkto ir iki kito susirinkimo paskelbdavo jį visuomenei. Grįžtamojo ryšio užtikrinimui buvo panaudojami socialiniai tinklai Facebook ir Twitter, o į gautas pastabas operatyviai reaguojama. Taip per keletą mėnesių komitetas pateikė naująją Konstitucijos redakciją, kuriai iš karto pritarė absoliuti dauguma Islandijos piliečių.

 

 

BŪSTO REMONTAS

 

Įprastai statybos ir remontai trunka dvigubai ilgiau ir kainuoja dvigubai brangiau nei Jūs planavote. Vis tik situaciją galima iš esmės pakeisti, jei naudojate Scrum. Pasak knygos autoriaus, jo kaimynas, nusprendęs visiškai renovuoti savo namą, skyrė tam neįtikėtinai trumpą terminą – 6 savaites. Tai atrodė neįgyvendinama, nes remontas turėjo apimti  ne tik apdailos darbus, elektros instaliacijos bei vamzdynų ir įrangos keitimą, bet ir įsitekti į taupaus biudžeto ribas. Neįtikėtina, bet šis projektas pavyko.

 

Įprastai statybų projektuose didesnė dalis laiko yra „sudeginama“ laukiant, kol bus baigtas parengiamasis darbas arba kol bus pateiktos reikalingos medžiagos ir įranga.

 

Šiuo atveju remontas buvo suskaidytas į etapus, kurių užduotis reikėjo įvykdyti per savaitę. Statybininkų vagonėlyje atsirado Scrum lenta su užduočių lapeliais. Kiekvieną rytą užsakovas prie lentos surinkdavo apdailininkų, elektrikų ir santechnikų komandą, kur drauge aptardavo, kas atlikta vakar, kas planuojama šiandien bei kas galėtų šiems darbams sutrukdyti. Statybininkų komandos nariai aptardavo, kaip jie galėtų padėti ar bent jau nemaišyti vieni kitiems dirbti. Medžiagų ir įrankių trūkumas buvo išsiaiškinamas ankščiau nei tai pradėdavo trukdyti remonto procesui. Kasdieninių susirinkimų esmine nauda tapo tai, kad dėl jų sumažėjo pertraukų kiekis darbuose ir remontininkų prastovos.

 

Scrum sistema šiam projektui pritaikyta sėkmingai ir jau po šešių savaičių kaimyno šeima grįžo į atnaujintą būstą.



Lean sistema – nuo startuolio iki pasaulinės įmonės


Šaltinis: BZN start 2017, Rimantė Bieliauskaitė
 
  
Lean sistemos įgyvendinimas dažnai lyginamas su namo statyba, kur labai svarbūs tvirti pamatai, kolonos, stogas ir žmogus. Sistemos naudingumas įrodytas daugelio sėkmingų įmonių pavyzdžiais. Taigi su Lean profesionalų asociacijos direktoriumi Hubertu Petružiu diskutavome apie efektyvių procesų valdymą mažose, besikuriančiose įmonėse ar startuoliuose.
 
 
Nedidelę įmonę transformuoti lengviau
 
Startuoliai ir mažos įmonės išsiskiria dideliu greičiu ir lankstumu, tai iš pirmo žvilgsnio itin geros ir sėkmę nešančios ypatybės. Tačiau ilgainiui neformalizuotas procesų valdymas mažina veiklos efektyvumą ir įmonių vadovams tenka susidurti su tokiomis problemomis:
  • dėl nesamų aiškių darbo standartų sunku užtikrinti stabilią paslaugų ar produktų kokybę;
  • dalis įmonės praktinės patirties yra darbuotojų galvose ir pasikeitus darbuotojams įmonė netenka dalies sukauptų žinių bei patirties;
  • nerandama pakankamai laiko ieškoti sisteminių ir ilgalaikių sprendimų, nes nuolat reikia spręsti čia ir dabar iškilusius konfliktus bei problemas.
Su tokiais ir panašiais nesklandumais anksčiau ar vėliau susiduria dauguma įmonių ir tai nepriklauso nuo jų dydžio. H. Petružis teigia, kad Lean sistema gali padėti išspręsti visas šias problemas, užtikrindama sklandžią bei standartizuotą įmonės veiklą, ir yra lengviau įdiegiama mažose įmonėse: „Tiesą sakant, nedidelę, 20–50 darbuotojų turinčią įmonę transformuoti yra lengviau nei keletą šimtų, o tuo labiau daugiau nei 1 tūkst. darbuotojų turinčią įmonę.“ Taip yra todėl, kad sistemos diegimas, be kitų aspektų, yra vadovų bei darbuotojų mąstymo keitimas, o pakeisti žmogaus mąstymą yra daug sunkiau, nei įdiegti naują įrangą ar perrašyti programą kompiuteryje.
 
H. Petružis prisimena lietuvišką patarlę „anksti atsikėlęs, jaunas vedęs – nesigailėsi“ ir tuojau pat ją pritaiko kalbėdamas apie efektyvų įmonės procesų valdymą: „Anksčiau pradėjęs diegti Lean sistemą, anksčiau turėsi gerą rezultatą.“ Pašnekovas pabrėžia, kad įmonės branda dažnai virsta painiu popierizmu ir tada labai sunku ką nors keisti. Be to, H. Petružio asmeninė darbo su didelėmis įmonėmis patirtis atskleidžia, kad tokiais atvejais Lean sistemos įgyvendinimas trunka gerokai ilgiau, o pats procesas tampa sudėtingesnis.
 
 
Geriausias laikas pakeisti situaciją iš esmės – šiandien
 
Dvejonės, svarstymai ir klausimai dar nė vienoje verslo srityje nesukūrė gerų rezultatų, nes, norint ką nors keisti, reikia imti ir daryti dabar. Nereikia laukti, kol jūsų įmonė ar organizacija bus pakankamai didelė, juk ji gali stiprėti ir bręsti vykdydama struktūrinį procesų valdymą. Be to, kol turite nedidelę įmonę ar startuolį, turite galimybių langą, žvelgiant iš galimų pokyčių vykdymo perspektyvos. Ilgainiui, augant ir stiprėjant verslui, proporcingai didėja ir darbuotojų skaičius, o tai sukuria sunkesnes sąlygas bet kokiems pokyčiams. Tuo įsitikinęs ir mūsų pašnekovas, prisimenantis savo mokytojo Hitoshi Takedos žodžius: „Man nesvarbu, kokio lygio organizacija jūs esate: prasto, vidutinio ar labai gero. Galvokite, kad šiandien jūsų procesų būsena yra pati blogiausia, kokia tik gali būti. Kitaip sakant, šiandien jūs esate duobės dugne. Turite labai nedaug laiko, kad ištrauktumėte save iš duobės dugno – taigi negaiškite jo dvejonėms ar tuščioms kalboms. Imkitės konkretaus veiksmo. Tik taip pagerinsite savo padėtį.“ Be abejo, pirmų veiksmų ir iniciatyvos turi imtis įmonės vadovai, tikėdami, kad gali padaryti viską. Galbūt toks mąstymas ir neatitinka realios situacijos, tačiau įmonę ir jos kolektyvą veda tinkama linkme, padeda įgyvendinamiems procesams vykti greičiau ir nepalieka galimybių nesėkmei dėl neveiksnumo. Taigi geriausias laikas pradėti diegti Lean sistemą yra šiandien ir nesvarbu, kad turite svarbių iššūkių ar problemų. Pašnekovas užtikrintai argumentuoja: „Jų visada turėjote ir turėsite, tačiau tai negali trukdyti siekti sklandesnės įmonės veiklos.“
 
 
Lietuva – itin palanki terpė
 
Lean sistemos esmė yra pastovus, nenutraukiamas ir aukštas pokyčių energijos lygis. Vertinant iš šios perspektyvos, mūsų šalis – palanki terpė, nes lietuviai vis dar ištroškę žinių, o toks nusiteikimas veda mus pirmyn. Lean sistema turi praktinių žinių bagažą, tačiau reikia laiko, kad darbuotojai įsigilintų į siūlomus sprendimus ir pradėtų juos taikyti. Taigi, sujungę savo gebėjimą greitai mokytis su pažangiausiais procesų valdymo sprendimais, gauname įspūdingą teigiamų pokyčių junginį, kuris padės įmonei ar organizacijai persikelti į kitą – pasaulinį – procesų valdymo lygį.
 
Norintiesiems susipažinti su įvairių Lietuvos ir užsienio organizacijų Lean sistemos diegimo patirtimi suteikiama išskirtinė galimybė dalyvauti 2017 m. lapkričio 9 d. vyksiančioje konferencijoje „LEAN Lietuva 2017“. Jums kylantys klausimai su išsamiais atsakymais bus ten – tai gali būti jūsų pirmas žingsnis efektyvių procesų valdymo link.


Lean 2.0


Konstantinas Kazakovas, Projektų vadovas Grupės procesų tobulinimo departamente, „Danske Bank“

 

 

Prieš kokius porą metų, jei neklystu, su kolega Lean entuziastu lankėmės vienoje iš Lean konferencijų. Pamenu, kad klausėmės vienos iš didesnių įmonių atstovo, kuris įkvepiančiai kalbėjo, kaip sėkmingai pavyko įsidiegti „Toyota“ veiklos principus bei įrankius ir dabar jie pradeda savo kelionę link „Lean 2.0“, kito etapo, kuriame bus dar efektyvesni, naudos dar geresnius įrankius, pasieks neįtikėtinų rezultatų. Mano kolega, patyręs konsultantas, smagiai juokėsi, sėdėdamas šalimais, o, man pasiteiravus, papasakojo, kodėl:

 

  1. Lean filosofija įkūnija nuolatinį tobulėjimą ir judėjimą priekin; organizacija, kuri tikrai dirba pagal „Toyota“ vertybes, niekada nepaskelbtų, jog įdiegė sistemą – tai yra nesibaigiantis procesas, neapibrėžtas kažkokių specifinių įrankių ar baigtinių veiklų.
  2. Kultūrinės Lean vertybės skatina kuklumą ir refleksiją – tokie pompastiški sėkmės pranešimai, mano kolegos manymu, parodo nesupratimą, kad kelias į nuolatinį tobulėjimą niekada nepasibaigs. Nėra jokio Lean 2.0, sakė jis man tada. Yra tik nuolatinis tobulėjimas, nesibaigianti kelionė, kas ir yra visa šios nuostabios kultūros esmė.

 

Aš prisiminiau šitą epizodą, nes jis puikiai atspindi tai, kaip absoliučiai didžioji dalis įmonių pradeda savo kelionę nuolatinio tobulėjimo link, „Danske“ bankas toli gražu ne išimtis. Mes pradėjome savo Lean odisėją prieš keletą metų, kaip ir daugelis kompanijų, nusamdę gerai apmokamų išorinių konsultantų būrį ir paprašę jų suefektyvinti mūsų procesus. Jie atsinešė gražias planavimo lentas, idėjų korteles, suorganizavo komandose rytinius susitikimus. Lankytojui iš šalies be galo įspūdingai atrodė darbuotojai su vadovu, drausmingai susirenkantys kiekvieną rytą, spalvotos kortelės ant sienų, skaičiai, veiklos rodikliai. Komandų darbo efektyvumas kilstelėjo dviženkliais procentiniais kiekiais, visi garsiai plojo ir tapšnojo vieni kitiems per nugaras, sveikindami vienas kitą su sėkme. Lean!

 

Bet. Prabėga keletas metų ir tas pats konsultantas, nuėjęs pasivaikščioti į vieną ar kitą skyrių, pamatytų kiek liūdnesnį vaizdą. Planavimo lentos vis dar kabo, bet skaičiai jose jau nebe tokie tikslūs. Rytiniai susitikimai vyksta, bet juos veda patys darbuotojai, o vadovas tuo metu turi skambutį dėl kažkokio kito projekto. Paskutinė idėja ar problema užregistruota prieš porą mėnesių ir darbuotojai, paklausti, kodėl taip yra, liūdnai atsako, kad visos identifikuotos problemos susijusios su  IT, o tie tiesiog neturi laiko jų spręsti, todėl komandos tiesiog nustojo kelti problemas. O efektyvumo metrikos, kurių parodymais taip didžiavomės prieš keletą metų, nebestebimos visai.

 

Tai yra pamoka, kurią, manau, išmoksta daugelis, pirmą kartą susidūręs su Lean‘u. Tai nėra įrankiai, kurie vieni iš savęs neturi daug vertės. Tai nėra ir rutinos, kurias vadovai naudoja suteikti savo procesų valdymo veiksmams ritmą ir sistemą. Lean yra filosofija, kultūra ir noras kažkur sistemingai ir kryptingai nueiti. Mes dažnai susiviliojame žaislais, kuriuos siūlo iškalbingi konsultantai, apsvaigstame, klausydamiesi „Toyota“ ir kitų grandų sėkmės istorijų. Tačiau pabandę eiti tuo keliu, mes pamatome, kaip tai yra sunku, kiek ryžto ir kantrybės reikia ir tada sakome: „Viskas, Lean įdiegėm. Kas toliau?“

 

Mano pranešimas vadinasi „Lean 2.0“. Tuo aš norėsiu pasidalinti su jumis, kaip, pradėję savo kelionę su įrankiais, padarę tas pačias klaidas, kaip ir daugybė įmonių prieš mus, mes nusprendėme pakeisti savo požiūrį ir pasirinkome kitus būdus judėti priekin. Šiuo atveju „2.0“ parodo mūsų mąstymo evoliuciją, susitaikymą su mintimi, kad priešaky laukia dar ilgas ilgas kelias. Bet, kitaip nei daugelis, mes pasiryžę juo eiti tolyn.



„X-matricos nauda ir žala“ nemokamas webinaras spalio 24 d. 20:00


Kiekvienas vadovas, kurdamas strategiją, tikisi, kad ji bus įgyvendinta. Deja, realybėje strateginės sesijos dažnai tampa iššvaistytu brangiausiai apmokamų vadovų laiku, rodikliai nedžiugina, vadovų komandoje auga įtampa, o strategijos medis su visais priedais „dulka“ stalčiuje. 

 

Šio webinaro metu: 
– susipažinsime su strategijos planavimo ir kaskadavimo įrankiu X-matrica; 
– išsiaiškinsime, kaip teisingai naudoti X-matricą, norint susieti tikslus, veiksmų planą ir procesus; 
– aptarsime, kokios dažniausios klaidos pasitaiko ir kokias pasekmes jos sukelia įmonei. 

 

Registruotis galite čia: https://register.gotowebinar.com/register/6874116295725954307.



Lean treneris. 2 dalis. Webinaro įrašas


Kiekvienas vadovas siekia įtraukti komandą į veiklos tobulinimą ir kartu kurti vertę klientams. Visgi daugumai vadovų kyla klausimai: 
– kaip įtraukti komandą į rodiklių paiešką? 
– kaip atpažinti vertę kuriančius ir nekuriančius rodiklius? 
– ką daryti, kad komanda patikėtų kasdieniais susirinkimais? 
– ką daryti, kad komanda pati rašytų lentoje, o ne aš? 
– kokius klausimus užduoti, kad patobulinimai „gimtų“ savaime ir pan.? 

 

Į šiuos klausimas mes, Mindaugas Kulikauskas ir Laura Gerrits-Gedvilė, atsakysime webinaro metu.

 

Nuoroda į webinaro įrašą: https://attendee.gotowebinar.com/recording/8815235904801229827.



Savivaldybės tarnautojų išbandymas Lean metodika: sutaupyti pinigai ir gyventojų laikas


Alma MOSTEIKAITĖ

 

 

Alytaus miesto savivaldybės administracijos darbuotojai jau antri metai mokosi dirbti pagal valdymo tobulinimo metodiką Lean, kuri iki 1980 metų buvo žinoma kaip „Toyotos“ gamybos sistema (TPS). Kaip pastebi šios metodikos taikymo specialistai, ji įdiegta daugumoje Lietuvoje veikiančių bankų, Valstybinėje mokesčių inspekcijoje, „Lietuvos energijoje“, didžiosiose šalies įmonėse. Tarp savivaldybių taikant Lean Alytus yra lyderis.

 

 

Sumanymas išbandyti Lean veiklos tobulinimo metodiką Dzūkijos sostinės savivaldybės administracijoje kilo iš verslo atėjusiam jos administracijos direktoriui Vytautui Jastremskui. Šiandien jau kalbama apie pasitelkus šią metodiką per metus sutaupytus kelis šimtus tūkstančių eurų vietinio biudžeto lėšų. Tai pavyko padaryti savivaldybės vadovų – skyrių vedėjų komandai pateikus pasiūlymų dėl savo veiklos tobulinimo, orientuojantis į savo darbu sukuriamą miestui ir miestiečiams apčiuopiamą vertę.

 

 

„Tuštiems darbams išgaudyti reikia specialių įgūdžių“

Alytaus miesto savivaldybės administracija veiklos tobulinimo metodikos Lean diegimui antri metai samdo Lean profesionalų asociacijos ekspertą, Vilniuje veikiančios mažosios bendrijos „Veiklos tobulinimo konsultacijos“ direktorių Gintarą Vyšniauską. Jo teigimu, šiandien Lean yra progresyviausia metodika pasaulyje ir Lietuvoje dėl veiklos tobulinimo verslo įmonėse ir viešajame sektoriuje: „Su jos nauda supažindinta didesnė pusė šalies savivaldybių, kai kurie jos bandymai vyko Vilniaus, Šiaulių, Panevėžio miestų savivaldybėse. Alytaus miesto savivaldybės administracija yra lyderė diegiant Lean.“

 

G.Vyšniauskas akcentavo, kad Lean orientuota į sukuriamą vertę klientui ir būdus, kaip tai padaryti geriau.

 

„Siekiant rezultato dažnai atliekama nemažai tuščių darbų, būtent tuštiems darbams išgaudyti reikia specialių įgūdžių. Ne viskas, ką darome, sukuria vertę, eliminavus nenaudingą darbą galima paspartinti ir supaprastinti kai kuriuos procesus. Lean mokymai tam ir skiriami“, – sakė miesto savivaldybės administracijos direktorius V.Jastremskas.

 

Abiejų pašnekovų pastebėjimu, ši valdymo mokymo metodika darbuotojams padeda įsisąmoninti, kad jų darbas yra svarbus, turi būti atliekamas vis efektyviau, be atskirų paliepimų ar raginimų.

 

 

Svarbiausia – gyventojų pasitenkinimas

Kaip tvirtino V.Jastremskas, savivaldybės administracijos vadovų – 22 skyrių vedėjų komanda dėl Lean mokymų jau suprato, kad jiems svarbiausia ne tik savo funkcijų vykdymas, bet jų veikla, orientuota į miestą, gyventojus ir jų poreikius, kur svarbiausia – gyventojų ir politikų pasitenkinimas savivaldybės administracijos veikla. Tad ką administracijai pavyko padaryti naujo per antrus metus trunkantį mokymų procesą?

 

Vienas iš pirmųjų projektų, inicijuotų pačių administracijos darbuotojų, – ką galima padaryti, kad mieste būtų daugiau tvarkos. Patobulinus Socialinės paramos skyriaus veiklą dešimt kartų daugiau socialinės paramos gavėjų atlieka miestui naudingus darbus.

 

Antras projektas susijęs su paprasčiau teikiamomis paslaugomis gyventojams. Pasak miesto savivaldybės administracijos direktoriaus, besikreipiantiems dėl Socialinės paramos skyriaus darbuotojų paslaugų, pavyzdžiui, socialinės paramos, užtenka pateikti prašymą, reikiamus dokumentus susirenka pats skyrius. Taip atsisakyta per 30 proc. pakartotinių interesantų vizitų.

 

„Tobulinant buhalterinę apskaitą paties administracijos Buhalterinės apskaitos skyriaus iniciatyva jo vadovų pasiūlymu atsisakyta vieno etato. Pasirodo, su mažesniais resursais galima pasiekti tokių pat rezultatų. Miesto ūkio skyrius pasiūlė, kaip, pavyzdžiui, mieste esančius krūmus iškirsti už dyką, – verslo įmonėms juos atiduoti biokurui. Anksčiau už tai mokėti nemaži pinigai“, – Lean mokymų ir darbuotojų įsitraukimo į juos rezultatus vardijo V.Jastremskas.

 

„Veiklos tobulinimo konsultacijų“ direktorius G.Vyšniauskas kaip vieną pagrindinių Lean principų ir išskyrė pokyčius, inicijuojamus pačių padalinių vadovų bei darbuotojų.

 

 

Sulaukta daugiau kaip 150 pasiūlymų

Mokymų metu miesto savivaldybės administracijos vadovai iš skyrių vedėjų jau yra sulaukę daugiau nei 150 pasiūlymų dėl veiklos tobulinimo. Anot G.Vyšniausko, tai rodo mokymų rezultatą: „Nuolatinio veiklos tobulinimo sistema tarsi užkurta, dabar darbą tęsia padalinių vadovai.“

 

Mokymų metu miesto savivaldybės administracijos vedėjų kabinetuose ant sienų atsirado lentos, kuriose žymima, ką darbuotojai turi padaryti kasdien, padalinys – per savaitę, o kartą per mėnesį už atliktus darbus atsiskaitoma savivaldybės administracijos vadovams.

 

„Svarbu, kad skyrių vedėjai matytų ne tik savo padalinių veiklą, bet ir visos administracijos vaizdą. Taip pat jaustų reiklumą savo kolegoms. Ne kartą akcentuota, kad ne su struktūros pertvarkomis pasikeis administracija, o per darbo kokybę ir požiūrį į darbą“, – pabrėžė V. Jastremskas.

 

 

Į klausimą, kaip administracijos darbuotojai reaguoja į Lean mokymus, jos direktorius atsakė: „Pradžioje reikėjo suprasti, paskui patikėti, o dabar jau siekiame rezultatų.“

 

 

V.Jastremskas sakė, kad per metus šių mokymų savivaldybės skyrių vedėjų ir darbuotojų iniciatyvų dėka jau sutaupyta iki 200 tūkst. eurų.

 

 

Kiek kainuoja Lean mokymai?

Praėjusiais metais mažajai bendrijai „Veiklos tobulinimo konsultacijos“ už Lean mokymus iš miesto biudžeto sumokėta 10 tūkst. eurų be PVM, šįmet skirta 12 tūkst. eurų be PVM. Viena lenta darbams žymėti atsiėjo 120 eurų, visiems 22 skyrių vedėjams – 2 tūkst. 640 eurų.

 

„Viena Lean mokymų diena darbuotojui kainuoja apie 40 eurų, tai tikrai nėra didelė suma. Mokymai pastaruoju metu ypač pabrangę, kai kurie vienos dienos jau kainuoja ir 100 eurų. Daug kas mato tik mokymui panaudotus pinigus, bet mažai kas gilinasi į mokymų kokybę ir pasiektus rezultatus“, – tvirtino administracijos direktorius.

 

Ar Lean mokymai Alytaus miesto savivaldybės administracijos darbuotojams vyks ir ateinančiais metais, priklausys nuo miesto tarybos tam skiriamų pinigų

 

 

Šios mokymo metodikos specialistų pastebėjimu, akivaizdžiausi rezultatai pajuntami trečiaisiais Lean diegimo metais.

 

 

Alytaus Naujienos,  2017-06-03, straipsnio nr. 12962

Straipsnį galite perskaityti portale alytausnaujienos.lt



Alytaus miesto savivaldybė – pirmoji viešojo sektoriaus įstaiga, praktikuojanti Lean sistemą


Modesta Tarasauskienė, Alytaus miesto savivaldybė

 

 

Alytaus miesto savivaldybė 2017-09-20 pakvietė į atvirą „Lean“ dieną „Kaip efektyviau dirbti, taikant „Lean“ metodus savivaldoje“. „Lean“ sistemos tikslas – tobulinant procesus, sukurti didesnę vertę su mažesniais ištekliais. Nors viešasis sektorius dar tik pradėjo kalbėti apie „Lean“ metodikos taikymą plačiu mastu, Alytaus savivaldybėje ji jau taikoma daugiau kaip metai.

 

Susipažinti su „Lean“ metodų taikymu praktiškai atvyko keletas Alytaus miesto savivaldybės tarybos narių, kolegos iš Marijampolės, Lazdijų ir Panevėžio savivaldybių. „Lean“ teoriją išsamiai išdėsčius konsultantui Gintarui Vyšniauskui, Alytaus miesto savivaldybės administracijos direktorius Vytautas Jastremskas  pristatė iššūkius, su kuriais susidūrė savivaldybė, diegdama „Lean“, bei pirmuosius rezultatus – sutaupytas lėšas, darbo valandas, pagreitintus procesus. „„Lean“ sistema – tai visų pirma mąstymo ir darbo tobulinimo kultūra“, – teigė V. Jastremskas. „Išvedant paralelę su verslu, mūsų klientai – Alytaus gyventojai, kuriems teikiamas paslaugas tobuliname, pavyzdžiui, trumpindami atsakymų į paklausimus, leidimų išdavimo laiką bei mažindami perteklinius reikalavimus.“

 

Antroje dienos dalyje Statybos, Vaiko teisių apsaugos, Buhalterinės apskaitos ir Aplinkos apsaugos padaliniai pristatė išsikeltus tikslus, jų matavimo bei tobulinimo veiksmus. Po jų virė aktyvios diskusijos. Apibendrindamas dieną, kompanijos „Deloitte Lietuva“ konsultantas Juozas Mikulis pasidalijo „Lean“ taikymu įvairiose srityse, išskyrė viešąjį sektorių kaip žengiantį pirmuosius žingsnius ir džiaugėsi Alytaus miesto lyderyste jame.  



Hoshin Kanri: strategijos procesas Lean įmonėje


Vilma Nasteckienė, holistinės vadybos trenerė, UAB IMPROVEMENT

 

 

Kiek laiko iššvaistoma strateginiam planavimui, kuris pasibaigia gražiai apipavidalintais skambiais tikslais, atitrūkusiais tiek nuo kliento, tiek nuo įmonėje vykstančių procesų? Kaip pasiekti, kad tikslai virstų veiksmais, o pastarieji taptų matomu pokyčiu?

 

„Hoshin Kanri metodika bet kurią organizaciją transformuoja į didžius eksperimentus vykdančią bendruomenę, sistemingai tobulinančią darymą to, ką reikia padaryti, kad klientas būtų laimingas, o konkurentams neliktų jokių šansų“ – teigia Thomas L.Jackson. Visą straipsnį apie šia metodika paremtą strategijos planavimo ir kaskadavimo procesą skaitykite čia: Strategijos kaskadavimas.PDF.



Kodėl Lietuvai netinka Toyotos Lean sistema?


Hubertas PETRUŽIS, Lean profesionalų asociacijos direktorius

 

 

Japonai nemėgsta termino „Lean“, tačiau…

 

2012 m. su partneriu japonų konsultantu surengėme seminarą įmonių vadovams Lietuvoje. Išklausęs mano pristatymą, kolega japonas vėliau pasiguodė: „Kai tu sakai „Lean“ aš jaučiuosi tarytum nuo manęs dirtų odą“.

 

Nepaisant mano kolegos emocijų, realybė yra tokia, kad šiuo metu „Lean“ terminas yra išplitęs visame pasaulyje (apart Japonijos). Ir netgi Toyota, kurios veikla apima daugybę šalių, pastaruoju metu savo korporatyvinėje komunikacijoje (ypač už Japonijos ribų) ėmė naudoti terminą „Lean“.

 

 

Toyotos Lean sistema remiasi amerikietiškais vadybos metodais

 

Minėto japono konsultanto reakcija atspindi Japonijoje paplitusį požiūrį, kad Lean yra vakariečių (visų pirma amerikiečių) supaprastintas požiūris į subtilų reiškinį tekančios saulės šalyje, vadinamą Toyotos gamybos (arba vadybos) sistema. Daugelis šios srities specialistų japonų įsitikinę, kad vakariečiai yra linkę kopijuoti paviršinę instrumentinę Toyotos vadybos sistemos dalį ir nesupranta jos subtilios esmės.

 

Nepaneigsi, kad kultūriniai mastymo ir elgsenos skirtumai tarp japonų ir vakariečių (taip pat ir lietuvių) yra didžiuliai ir kad tam tikri japonams būdingi mastymo ir elgsenos ypatumai, tokie, kaip kolektyvizmas, aukšta vykdymo disciplina, lojalumas savo kompanijai mums yra sunkiai pasiekiami. Tačiau mes turime savų stiprybių: greitai priimame sprendimus, dažnai nepaisome autoritetų ir tabu, nebijome veikti individualiai, bandyti naujas idėjas ar rizikuoti.

 

Žvelgiant į Toyotos vadybos sistemos ištakas, akivaizdu, kad daug jos sprendimų buvo perimta iš JAV:

  • Srautinė gamyba ir standartizuotas darbas iš Fordo įmonių,
  • Kanbano principas, min/max‘ai ir amerikietiškų supermarketų,
  • Nuolatinio procesų tobulinimo, PDCA, kokybės gerinimo japonus mokė Edwards Deming,
  • Toyotos mokymo sistema remiasi antro pasaulinio karo metais JAW sukurta TWI (Training Within Industry) profesinio apmokymo sistema.

 

Toyotos gamybos sistemos kūrėjas Taiichi Ohno vienus metodus nusižiūrėjo lankydamasis JAV, kitus japonai išmoko iš amerikiečių vadybos ekspertų, kurie okupacinės JAV kariuomenės vado generolo McArthur rūpesčiu iš karto po II pasaulinio karo buvo pakviesti į Japoniją mokyti pažangiausių vadybos metodų.

 

Pagarba Toyotai už tai, kad jie ne tik sugebėjo įsisavinti geriausias amerikiečių vadybos praktikas, bet jas išvystė, papildė savais sprendimais ir apjungė į rišlią visumą, kurią ir pavadino Toyotos gamybos/vadybos sistema. Tuo tarpu amerikiečiai kai kuriuos iš minėtų metodų netgi ilgam „pamiršo“ (pvz. TWI sistemą) ir vėl pradėjo ja susidomėjo tik maždaug prieš 10 metų.

 

Išvada: Toyotos Lean sistema nebuvo pradėta kurti nuo nulio. Taiichi Ohno panaudojo geriausiai jam žinomas JAV vadybos praktikas, papildė savais sprendimais, ir nuoseklaus darbo bei daugybės praktinių eksperimentų dėka išvystė į puikią vadybos sistemą. Turint omenyje unikalią Toyotos kompanijos kultūrą, sistemos neįmanoma perkelti į jokios kitos organizacijos terpę jos nepakeitus.

 

 

Lietuvos gamybinių kompanijų verslo procesų įpatumai

 

Lankantis Toyotos pagrindinėse automobilių surinkimo ir mazgų bei detalių gamybos įmonėse ir  lyginant jas su lietuviškomis, į akis krenta kai kurie ženklūs skirtumai.

 

Lietuvoje yra nedaug įmonių, kurias galima būtų priskirti masinės ar stambių serijų gamybos sferai. Suprantama, kad tokio tipo verslai globalizacijos amžiuje senai persikėlė į Kiniją bei kitas pietryčių Azijos valstybes ar Pietų Ameriką.

 

Dauguma gamybinių įmonių Lietuvoje užsiima smulkių serijų, vienetine arba projektine gamyba. Tai yra mūsų niša ir mūsų stiprybė.

 

Toyotos gamybiniai procesai, lyginant juos su lietuviškomis gamybomis, pasižymi kur kas didesniu stabilumu laike. Automobilių modelių gamybos laikotarpis yra maždaug 5-7 metai. Tarpiniai atnaujinimai (angl. facelift) esminių pokyčių gamybos procese nesukelia. Nors galutinio surinkimo ir pirmojo tiekimo ešelono procesai yra labai sudėtingi, einant tolyn link tiekimo grandinės pradžios matome vis mažesnes įmones ir, atitinkamai, paprastesnius gamybos procesus.

 

Trečio ir ketvirto ešelono gamybas pagal gaminamų produktų įvairovę galima lyginti su lietuviškų įmonių cechais ar net barais, tik gamybos mastas yra didesnis. Pavyzdžiui, teko lankytis kėbulo detalių gamybos įmonėje, kurioje dominuoja viena operacija – kontaktinis suvirinimas. Gaminamų detalių konstrukcija ir, atitinkamai, gamybos procesas, nesikeičia daugelį metų ir tai sudaro puikias sąlygas standartizuoti darbą, pasiekti labai aukštą kokybės lygį, efektyvumą. Turint omenyje, kad Japonijos įmonėse darbuotojai, iš esmės, dirba visą gyvenimą apie tokį proceso stabilumą ir procesų standartizacijos lygį mums lieka tik pasvajoti.

 

Dauguma lietuviškų įmonių, lyginant su Toyotos triekimo grandinės įmonėms, procesai yra žymiai mažiau stabilūs dėl nuolatos kintančio darbo turinio. Didelė darbuotojų kaita, taip pat, yra reikšmingas destabilizuojantis faktorius.

 

Tokiomis sąlygomis, kai kurie Toyotos Lean sprendimai (pvz. gamybiniai kanbanai – nepainiokime su ištraukimo kanbanais skirtais valdyti gamybos ir sandėlių tarpusavio logistiką) tiesiog neveikia, o kai kuriuos (pvz. standartizuotą darbą, gamybos išlyginimą) yra žymiai sudėtingiau pritaikyti.

 

 

Tikroji sėkmė reikalauja kritinio požiūrio ir nuolatinio eksperimentavimo

 

Lietuviškų kompanijų procesų nestabilumas reikalauja kiek kitokio požiūrio į Lean sistemą. Mums labai svarbu suprasti pamatinius Lean sistemos ir atskirų jos elementų ar įrankių principus ir nuosekliai eksperimentuojant adaptuoti juos konkrečioms kiekvienos įmonės situacijoms.

  • Taip, gamybos kanbanai, yra menkai pritaikomi daugelio mūsų įmonių procesuose. Tačiau, jei suprantame, kad kanbanas, iš esmės yra standartizuotas dviejų šalių susitarimas, kaip vėlesnis procesas nustato ir valdo prioritetus ankstesniam procesui net ir projektinėje aplinkoje galima realizuoti pamatinį kanbano principą – ištraukimą.
  • Nuolatos kintančios užsakymų apimtys neleidžia klasikiniu Toyotos metodu išlyginti gamybos, tačiau matuodami ir stebėdami proceso pralaidumo ir užsakymų porfelio variacijas ilgesniu laikotarpiu galima gerokai sumažinti vidinius nuostolius ir užsakymų neįvykdymo laiku rizikas.

 

Nepaisant santykinai didelio Lean sistemos paplitimo Lietuvoje, tikrų sėkmės istorijų vis dar yra nedaug. Daugybės organizacijų Lean kelionė pasibaigia maždaug po 2-3 metų. Į šią kategoriją patenka daug ES lėšomis remiamų Lean diegimo projektų. Pasibaigus finansavimui pasibaigia ir Lean transformacija.

 

Tam tikra prasme, netgi galime kalbėti apie Lean metodikos „infliaciją“. Kadangi iš įmonių pusės yra paklausa greitam ir paviršutiniškam Lean „įdiegimui“, tai atsiranda ir pasiūla iš konsultantų pusės. Lankantis įmonėse akį rėžia gražiai atrodančios, bet neveikiančios rodiklių lentos, įspūdingos kaizenų lentos su pusės metų senumo neįdiegtais darbuotojų pasiūlymais, nenaudojami kanbanai ir kiti plačiai tiražuojami, bet neveiksmingi Lean instrumentai.

 

Moralas: Tojotos Lean sistemos standartinių sprendimų ir įrankių greitas tiražavimas veda prie Lean metodikos diskreditavimo.

 

Tvari Lean transformacija įvyksta tada, kaip organizacija žiūri į Lean sprendimus, kaip į gerų idėjų rinkinį, tačiau kartu kvestionuoja jų tinkamumą savo procesų kontekste. Siekia suvokti giluminius Lean sistemos ir atskirų instrumentų principus ir nuolatos eksperimentuoja perkurdama bei adaptuodama šiuos įrankius ir sprendimus.

 

Tikrai sėkmingos organizacijos yra pasirengę dešimtmečius trunkančiai nuolatinio tobulėjimo kelionei, o jų vadovams Lean reiškia gyvenimo būdą.

 

 

Būkime savimi ir tikėkime tuo ką darome

 

Garsus JAV Lean praktikas George Koenigsaecker savo knygoje „Leading the Lean Enterprise“ pateikia 5X taisyklę. Jo mintis tame, kad organizacija turi bent 5 kartus peržiūrėti ir oprimizuoti kiekvieną vertės kūrimo procesą ir tik tada gali sakyti jog supranta kas yra Lean.

 

Taigi, mūsų visų laukia ilga Lean kelionė; nepasiduokime iliuzijai, kad 2 metų patirtis jau reiškia Lean aukštumas.

 

Mokykimės iš Toyotos ir kitų pažengusių organizacijų, tačiau galų gale, tik mes patys galime suvokti savo procesų specifiką ir sukurti adekvačius oprimizavimo sprendimus.



Interviu su Ryčiu Mušausku


Rytis Mušauskas, UAB „Concretus Designers“ ir UAB „Konstruktorių cechas“ direktorius

 

Kada ir kokiomis aplinkybėmis prasidėjo UAB Concretus Designers“  LEAN kelionė?

LEAN projektavime pradėjome diegti 2012 m. Tuo metu mūsų įmonių grupės narys UAB „Markučiai“ jau buvo startavęs su LEAN gamyboje, turėjo pirmus apčiuopiamus rezultatus, todėl po pirmos VSM sesijos visa įmonių grupė aiškiai suprato, kad LEAN turi apimti visas vystomas veiklas.

 

Kokie buvo pagrindiniai iššūkiai, su kurias teko susidurti?

Pagrindinis iššūkis – įtikinti inžinerinį išsilavinimą turinčius darbuotojus, kurie pasižymi aštriu loginiu mąstymu, kad LEAN tinkamas ne tik gamyboje, bet ir intelektinėje veikloje. Galbūt procesą apsunkino tai, kad dauguma mokymų metu pateiktų pavyzdžių buvo iš gamybinių procesų, kurie projektuotojams atrodė gana primityvūs ir nutolę nuo jų veiklos. 

Užtruko kol susiformavo įprotis nuolat skirti laiko tobulinimams. Dauguma inžinerių tobulinimą suprato kaip kūrybinį procesą – turi ateiti „įkvėpimas“ norint sukurti kažką naujo ir naudingo. 

 

Ką pasakytumėte žmonėms, manantiems, kad LEAN tinka tik gamybos procesams optimizuoti?

Tikrai galiu patvirtinti, kad tokia nuostata yra mitas. Iš tikrųjų dauguma LEAN pavyzdžių ir tiesiogiai pritaikomų įrankių yra sutinkami būtent gamyboje. Tačiau šiandien daugiausiai naudos gauname iš pačios LEAN filosofijos, kuri jau įaugusi į mūsų darbuotojų mąstymą ir kasdienius procesus. Esminis skirtumas – intelektinėje veikloje priėjimas prie darbuotojo turi būti daug subtilesnis, galbūt ne toks lakoniškas, paremtas ne vien sausais matavimais. Būtina sudominti darbuotoją ir įtraukti į jo idėjos įgyvendinimą.

 

Apibendrinant, ką davė LEAN veikla Jūsų organizacijai?

Mūsų organizacijai LEAN suformavo racionalesnį požiūrį tarp vadovų ir komandos narių, suteikė bendrumo jausmą (didelė dalis žmonių yra įsitraukusių į tobulinimo veiklą ir serga už įmonės pokyčius ir rezultatus), pakeitė vadovų požiūrį į daugumos įmonių keliamą problemą, kad rinkoje nėra pakankamai gerų darbuotojų, – pakeitus darbuotojų paieškos principus ir sukūrus aiškią bei efektyvią vidaus ugdymo sistemą, šiandien mūsų įmonė gali pasiūlyti praktikas studentams ir taip ugdytis specialistus. 

Tačiau svarbiausia, kad LEAN leido augti neprarandant paslaugos kokybės – praėjus 5 metams nuo LEAN starto, mūsų įmonė paaugo 6 kartus.

 

Klausimus uždavė

Hubertas Petružis

Lean profesionalų asociacijos direktorius