Interviu su Ryčiu Mušausku


Rytis Mušauskas  UAB „Concretus Designers“ ir UAB „Konstruktorių cechas“ direktorius

 

Kada ir kokiomis aplinkybėmis prasidėjo UAB Concretus Designers LEAN kelionė?

LEAN projektavime pradėjome 2012 m.

Tuo metu mūsų įmonių grupės narė „Markučiai“ jau buvo startavusi su LEAN gamyboje, turėjo pirmus apčiuopiamus rezultatus ir visa įmonių grupė po pirmos VSM sesijos aiškiai suprato, kad LEAN turi apimti visas vystomas veiklas.

 

Kokie buvo pagrindiniai iššūkiai su kurias teko susidurti?

Pagrindinis iššūkis – įtikinti inžinerinį išsilavinimą turinčius darbuotojus, kurie pasižymi aštriu loginiu mąstymu, kad LEAN tinkamas tobulinimų metodas ne tik gamyboje, bet ir intelektinėje veikloje. Galbūt, labai sunkino procesą, kad dauguma pavyzdžių mokymų metu buvo pateikiama iš gamybinių procesų, kurie projektuotojams atrodė gana primityvūs, tolimi nuo jų veiklos ir pati tobulinimo veikla buvo suprantama gana nerimtai, ypač 5S, nuo kurio pradėjome LEAN tobulinimus projektavime.

Labai sunkiai sekėsi inžinieriams suformuoti įprotį, skirti laiką tobulinimams nuolat, nes dauguma tobulinimą inžinieriai supranta kaip kūrybinį procesą ir, kad turi ateiti „įkvėpimas“, kažką naujo ir naudingo sukurti. 

 

Ką pasakytumėte žmonėms manantiems, kad Lean tinka tiktai gamybos procesams optimizuoti?

Tikrai galiu patvirtinti, kad tokia nuostata yra mitas. Iš tikrųjų, daugiausia LEAN pavyzdžių, tiesiogiai pritaikomų įrankių yra iš gamybos. Šiandien daugiausiai naudos gauname iš pačios LEAN filosofijos, kuri jau tikrai įaugusi į mūsų darbuotojų mąstymą ir kasdieninius procesus. Esminis skirtumas nuo gamybinio LEAN, intelektinėje veikloje priėjimas prie darbuotojo turi būti daug subtilesnis, galbūt, ne toks lakoniškas, paremtas vien sausais matavimais, būtina sudominti darbuotoją ir įtraukti į jo paties idėjos įgyvendinimą.

 

Apibendrinant, ką davė Lean veikla jūsų organizacijai?

Mūsų organizacijai LEAN davė tai, kad susiformavo bendras racionalesnis požiūris tarp vadovų ir komandos narių, davė bendrumą, nes labai didelė dalis žmonių yra įsitraukusių į tobulinimo veiklą ir serga už įmonės pokyčius ir rezultatus, pakeitė vadovų požiūrį į daugumos įmonių transliuojamą problemą, kad rinkoje nėra pakankamai gerų darbuotojų – pakeitus darbuotojų paieškos principus ir sukūrus aiškią ir efektyvią vidaus ugdymo sistemą, šiandien mūsų įmonė džiaugiasi galimybe pasirinkti darbuotojus ir net gi studentus, kurie nori atlikti praktikas įmonėje.

Svarbiausia – LEAN leido įmonei augti neprarandant paslaugos kokybės – nuo LEAN starto per 5 metus įmonė paaugo 6 kartus.

 

Klausimus uždavė

Hubertas Petružis

Lean profesionalų asociacijos direktorius



Savivaldybės tarnautojų išbandymas LEAN metodika: sutaupyti pinigai ir gyventojų laikas


Alma MOSTEIKAITĖ

 

 

Alytaus miesto savivaldybės administracijos darbuotojai jau antri metai mokosi dirbti pagal valdymo tobulinimo metodiką LEAN, kuri iki 1980 metų buvo žinoma kaip „Toyotos“ gamybos sistema (TPS). Kaip pastebi šios metodikos taikymo specialistai, ji įdiegta daugumoje Lietuvoje veikiančių bankų, Valstybinėje mokesčių inspekcijoje, „Lietuvos energijoje“, didžiosiose šalies įmonėse. Tarp savivaldybių taikant LEAN Alytus yra lyderis.

 

 

Sumanymas išbandyti LEAN veiklos tobulinimo metodiką Dzūkijos sostinės savivaldybės administracijoje kilo iš verslo atėjusiam jos administracijos direktoriui Vytautui Jastremskui. Šiandien jau kalbama apie pasitelkus šią metodiką per metus sutaupytus kelis šimtus tūkstančių eurų vietinio biudžeto lėšų. Tai pavyko padaryti savivaldybės vadovų – skyrių vedėjų komandai pateikus pasiūlymų dėl savo veiklos tobulinimo, orientuojantis į savo darbu sukuriamą miestui ir miestiečiams apčiuopiamą vertę.

 

 

„Tuštiems darbams išgaudyti reikia specialių įgūdžių“

Alytaus miesto savivaldybės administracija veiklos tobulinimo metodikos LEAN diegimui antri metai samdo LEAN profesionalų asociacijos ekspertą, Vilniuje veikiančios mažosios bendrijos „Veiklos tobulinimo konsultacijos“ direktorių Gintarą Vyšniauską. Jo teigimu, šiandien LEAN yra progresyviausia metodika pasaulyje ir Lietuvoje dėl veiklos tobulinimo verslo įmonėse ir viešajame sektoriuje: „Su jos nauda supažindinta didesnė pusė šalies savivaldybių, kai kurie jos bandymai vyko Vilniaus, Šiaulių, Panevėžio miestų savivaldybėse. Alytaus miesto savivaldybės administracija yra lyderė diegiant LEAN.“

 

G.Vyšniauskas akcentavo, kad LEAN orientuota į sukuriamą vertę klientui ir būdus, kaip tai padaryti geriau.

 

„Siekiant rezultato dažnai atliekama nemažai tuščių darbų, būtent tuštiems darbams išgaudyti reikia specialių įgūdžių. Ne viskas, ką darome, sukuria vertę, eliminavus nenaudingą darbą galima paspartinti ir supaprastinti kai kuriuos procesus. LEAN mokymai tam ir skiriami“, – sakė miesto savivaldybės administracijos direktorius V.Jastremskas.

 

Abiejų pašnekovų pastebėjimu, ši valdymo mokymo metodika darbuotojams padeda įsisąmoninti, kad jų darbas yra svarbus, turi būti atliekamas vis efektyviau, be atskirų paliepimų ar raginimų.

 

 

Svarbiausia – gyventojų pasitenkinimas

Kaip tvirtino V.Jastremskas, savivaldybės administracijos vadovų – 22 skyrių vedėjų komanda dėl LEAN mokymų jau suprato, kad jiems svarbiausia ne tik savo funkcijų vykdymas, bet jų veikla, orientuota į miestą, gyventojus ir jų poreikius, kur svarbiausia – gyventojų ir politikų pasitenkinimas savivaldybės administracijos veikla. Tad ką administracijai pavyko padaryti naujo per antrus metus trunkantį mokymų procesą?

 

Vienas iš pirmųjų projektų, inicijuotų pačių administracijos darbuotojų, – ką galima padaryti, kad mieste būtų daugiau tvarkos. Patobulinus Socialinės paramos skyriaus veiklą dešimt kartų daugiau socialinės paramos gavėjų atlieka miestui naudingus darbus.

 

Antras projektas susijęs su paprasčiau teikiamomis paslaugomis gyventojams. Pasak miesto savivaldybės administracijos direktoriaus, besikreipiantiems dėl Socialinės paramos skyriaus darbuotojų paslaugų, pavyzdžiui, socialinės paramos, užtenka pateikti prašymą, reikiamus dokumentus susirenka pats skyrius. Taip atsisakyta per 30 proc. pakartotinių interesantų vizitų.

 

„Tobulinant buhalterinę apskaitą paties administracijos Buhalterinės apskaitos skyriaus iniciatyva jo vadovų pasiūlymu atsisakyta vieno etato. Pasirodo, su mažesniais resursais galima pasiekti tokių pat rezultatų. Miesto ūkio skyrius pasiūlė, kaip, pavyzdžiui, mieste esančius krūmus iškirsti už dyką, – verslo įmonėms juos atiduoti biokurui. Anksčiau už tai mokėti nemaži pinigai“, – LEAN mokymų ir darbuotojų įsitraukimo į juos rezultatus vardijo V.Jastremskas.

 

„Veiklos tobulinimo konsultacijų“ direktorius G.Vyšniauskas kaip vieną pagrindinių LEAN principų ir išskyrė pokyčius, inicijuojamus pačių padalinių vadovų bei darbuotojų.

 

 

Sulaukta daugiau kaip 150 pasiūlymų

Mokymų metu miesto savivaldybės administracijos vadovai iš skyrių vedėjų jau yra sulaukę daugiau nei 150 pasiūlymų dėl veiklos tobulinimo. Anot G.Vyšniausko, tai rodo mokymų rezultatą: „Nuolatinio veiklos tobulinimo sistema tarsi užkurta, dabar darbą tęsia padalinių vadovai.“

 

Mokymų metu miesto savivaldybės administracijos vedėjų kabinetuose ant sienų atsirado lentos, kuriose žymima, ką darbuotojai turi padaryti kasdien, padalinys – per savaitę, o kartą per mėnesį už atliktus darbus atsiskaitoma savivaldybės administracijos vadovams.

 

„Svarbu, kad skyrių vedėjai matytų ne tik savo padalinių veiklą, bet ir visos administracijos vaizdą. Taip pat jaustų reiklumą savo kolegoms. Ne kartą akcentuota, kad ne su struktūros pertvarkomis pasikeis administracija, o per darbo kokybę ir požiūrį į darbą“, – pabrėžė V.Jastremskas.

 

 

Į klausimą, kaip administracijos darbuotojai reaguoja į LEAN mokymus, jos direktorius atsakė: „Pradžioje reikėjo suprasti, paskui patikėti, o dabar jau siekiame rezultatų.“

 

 

V.Jastremskas sakė, kad per metus šių mokymų savivaldybės skyrių vedėjų ir darbuotojų iniciatyvų dėka jau sutaupyta iki 200 tūkst. eurų.

 

 

Kiek kainuoja LEAN mokymai?

Praėjusiais metais mažajai bendrijai „Veiklos tobulinimo konsultacijos“ už LEAN mokymus iš miesto biudžeto sumokėta 10 tūkst. eurų be PVM, šįmet skirta 12 tūkst. eurų be PVM. Viena lenta darbams žymėti atsiėjo 120 eurų, visiems 22 skyrių vedėjams – 2 tūkst. 640 eurų.

 

„Viena LEAN mokymų diena darbuotojui kainuoja apie 40 eurų, tai tikrai nėra didelė suma. Mokymai pastaruoju metu ypač pabrangę, kai kurie vienos dienos jau kainuoja ir 100 eurų. Daug kas mato tik mokymui panaudotus pinigus, bet mažai kas gilinasi į mokymų kokybę ir pasiektus rezultatus“, – tvirtino administracijos direktorius.

 

Ar LEAN mokymai Alytaus miesto savivaldybės administracijos darbuotojams vyks ir ateinančiais metais, priklausys nuo miesto tarybos tam skiriamų pinigų

 

 

Šios mokymo metodikos specialistų pastebėjimu, akivaizdžiausi rezultatai pajuntami trečiaisiais LEAN diegimo metais.

 

 

Alytaus Naujienos,  2017-06-03, straipsnio nr. 12962

Straipsnį galite perskaityti portale alytausnaujienos.lt



LEAN: Sveiko proto sistematizacija


Francisco Lendinez, COO GF Nordea.

 

Prieš kelis mėnesius, Navantia (Ispanijos valstybinė laivų statykla) paprašė manęs sudalyvauti konferencijoje apie kultūros kaitą kylančią taikant LEAN mąstymą. Šią savaitę gavau santrauką, kuri buvo paskelbta jų vidaus laikraštyje Cuadern@. Aš išverčiau tai į anglų kalbą ir tikiuosi jums tai bus įdomu.

 

Kokia yra LEAN metodo esmė?

Man LEAN yra ne tik būdas, tačiau įmonės filosofija. Aš visada sakau, kad LEAN atneša į bendroves sveiko proto sisteminimą (žinau, kad sveikas protas yra mažiausiai suvokiamas iš pojūčių).

Manau, kad yra dvi pagrindinės sąvokos, kurios apima Lean (liekną) mąstymą: pirmoji yra paprasta: turime sutelkti savo pastangas į tai, kas prideda vertę, tuomet kitką stabdykime arba sumažinkime. Antroji yra dar geresnė, kiekvienas įmonėje gali pridėti vertės.

Mes tiesiog turime suteikti jiems galimybes tai padaryti, sąlygas pridėti vertę, bendrą vertę.

 

Ar Lean metodas yra gamybos sistemos revoliucija?

Aš kalbėsiu ne apie revoliuciją, bet apie evoliuciją. Tikriausiai vienintelė revoliucinė koncepcija yra apversta piramidė. Vertė iš esmės pridedama, kai mes transformuojame ir pakeičiame produktą ir todėl darbuotojai arčiau transformacijos sukuria didesnę vertę.

Kuo toliau nuo produkto esame, tuo būdas pridėti vertę yra susijęs su būtinų sąlygų sukūrimu, siekiant palengvinti tiesioginių darbuotojų pagrindines vertės kūrimo užduotis optimaliomis sąlygomis. Tai reiškia, kad pagrindinis piramidės viršūnės uždavinys yra tapti mėlynų apykaklių „aptarnautoju“, struktūrų, procesų ir sąlygų pagalbininkais, kad piramidės pagrindas galėtų optimizuoti savo vertės kūrimo užduotis.

Siekiant išvengti painiavos … Galėtume manyti, kad LEAN’as yra tik produkuojančioje gamybos terpėje. Visiškai ne, paimkime bet kurią minėtą sąvoką ir pakeiskim žodį produktas žodžiais paslaugos, informacija, projektavimas, pirkimo užsakymas … ir didelės piramidės viduje turėsime mažesnes piramides, kurios taip pat turi būti apverstos.

 

 

Ar būtinos specifinės pramoninės sąlygos, kad būtų galima taikyti LEAN filosofiją, ar ji gali būti pritaikyta bet kokios rūšies įmonėms?

Pamatinis principas: mes visi prisidedame ir atkreipiame dėmesį į tai, už ką klientas nori mokėti yra prisitaikoma bet kurios rūšies verslui. Žinoma, ne visose srityse „konvertavimas“ ir taikymas yra toks akivaizdus.

Šiandien visgi mes turime puikių LEAN bendrovių pavyzdžių tokiose skirtingose ​​srityse kaip automobilių gamyba, bankai, ligoninės, vyriausybės, aeronautika ….

 

 

Kas yra labiau traumuojančio, pokyčiai gamybos sistemoje (procesuose, metodų ir technikoje), ar darbuotojų ir vadovų mąstysenos pokyčiai?

Įgyvendinti LEAN’ą yra sudėtinga ir trunka ilgai. Jei taikyti Lean būtų taip pat lengva, kaip išrašyti receptą, arba patikrinti sąrašą, ar metodus, tai mes niekada kalbėtume apie „trauminius“ pakyčius.

Šiuos receptus, metodus ir priemones paversti veiksmingais tuo pačiu metu reikia mąstymo ir elgesio kaitos tiek individualiai, tiek ir kolektyviai (pavyzdys – garsioji apverstoji piramidė). Beje nėra visiškai veiksminga, jei visos vidinės piramidės nėra apverčiamos tuo pat metu (visomis funkcijomis: sunku, visais pavaldumo lygiais: labai sunku).

Aš net pasakyčiau: daugiau nei sunku, neįmanoma, jei LEAN’as nėra vienas iš įmonės vadovybės prioritetų.

 

 

Ar galite apibūdinti savo patirtį LEAN mąstymo taikyme: įkalnes, laiką, sunkumus ….?

Visada sunkiausia yra keisti mąstymą, ypatingai visų sričių vidurinės grandies vadovų, ir labai sunku tose srityse, kurios nėra tiesiogiai susijusios su gamybos: finansų, pardavimų o ypač inžinerijos.

Įvairiose skaitytose knygose apie LEAN’ą aprašomi metodai, septyni LEAN principai, įrankiai. Aš pridėjau penkis pagrindinius „metodus / elgesio modelius“ padedančius įgyvendinti kultūrinius pokyčius: skaidrumą, lankstumą, sinchronizavimą, tvarumą ir paprastumą.

Taip pat labai svarbu turėti taktinį diegimo planą. Aš paprastai sukuriu „kompetencijos/meistriškumo salas“, kuriose galime pademonstruoti koncepciją (įtraukiant visus dalyvius: nuo profsąjungų iki vadovų). Kadangi jos yra mažos, pokytis gali būti kontroliuojamas ir spartinamas, rezultatai yra konkretūs ir mes galime naudoti rezultatus ir dalyvių atsiliepimus kaip reklamą pašalinant pokyčių įgyvendinimo kliūtis.

Net ir šiais atvejais pakeitimai reikalauja metų, didelėje kompanijoje ne mažiau kaip penkių metų. (Atsiprašau).

 

 

Ar būtinas visos įmonės dalyvavimas, kad pasiekti gilų diegimą? Kaip pasiekti sutarimą? Ar tai gali būti pagrindinė kliūtis?

Iš tiesų yra pagrindinė kliūtis. Visada sakau, yra dviejų rūšių aukščiausio lygio vadovai, tie, kurie gali tikėti neprisiliesdami, ir tie, kuriems reikia prisiliesti, kad patikėtų. Norint paliesti rezultatus mums reikia šiek tiek laiko, mes turime pirkti šį laiką iš aukščiausios vadovybės apsisprendimo.

Jei jie yra įtikinti, kad LEAN yra kelias, tobula, bet visuose valdybose visada yra abiejų vadovų rūšių derinys, todėl mano patarimas yra įtikinti valdybą aplankyti įmones, kuriose LEAN’o taikymas buvo arba yra gana pažengęs.

O tada pradėti su „kompetencijų salomis“. Jei tai neįmanoma, tada LEAN’as vis dar turi mažą galimybę, bet kelias bus ilgas, sunkus ir reikės stiprių LEAN palaikytojų kuriose nors pagrindinėse pozicijose.

 

 

Kas yra Lean privalumai lyginant su kitais metodais?

Trumpai tariant, jei koncentruositės ne į: kas, kaip, bet į kodėl LEAN’as – toks požiūris verčia įmones tapti mokymosi organizacijomis, galinčiomis mesti sau iššūkį kiekvieną dieną, su tikslu nuolatos save tobulinti ir atrasti.

LEAN’as yra ne griežtas blokų ar metodų sąrašas, bet siekis būti geresniu kiekvieną dieną.

 

Visą straipsnį galite perskaityti .pdf formatu:

pdf



KAIP TAIKYTI LEAN PASLAUGOSE, KAD TAI KURTŲ VERTĘ KLIENTUI?


Autorė: Laura Gerrits-Gedvilė, Veiklos tobulinimo trenerė, UAB IMPROVEMENT

 

  • Koks yra vidutinis klientų, užklausų ar užduočių srautas per dieną?
  • Kiek etatų reikia, kad aptarnauti srautą?
  • Kiek laiko vidutiniškai trunka aptarnauti klientus skirtingais klausimais?
  • Koks turėtų būti kiekvieno darbuotojo tikslas, kad galėčiau efektyviai aptarnauti srautą?

 

Tai logiška klausimų seka, kuriuos sau užduota vadovai, dirbantys paslaugų įmonėse ar gamybos įmonės palaikančiuose procesuose. Ir matau, kaip akys vadovams sužiba, kai mintys apie matavimus ateina:). O jei dar nuvažiuoja į ekskursiją gamybinėse įmonėse, kuriose veikia LEAN vadyba, nelaukdami ir pas save susideda veiklos rodiklius, efektyvumui siekti.

 

Jei gamybos įmonė matuoja atskirų įrenginių pajėgumų išnaudojimą, greičio svyravimus, profilaktikai skirtą laiką, tai paslaugose tai pat galime matuoti atskirų funkcijų ar net darbuotojų efektyvumą“ – taip tradiciškai mąsto vadovas.

 

Įsivaizduokite, jog ateinate pas architektą su poreikiu suprojektuoti namą, arba einate į banką įgyti būsto paskolos. Ar įmanoma architektui ar kredito konsultantei iš pirmo karto suteikti Jūsų poreikius atitinkančią paslaugą? Kiek kartų vidutiniškai Jums teks „prisiliesti“ prie gamybos proceso iki galutinio namo projekto ar paskolos išmokėjimo?

 

Pagrindinis skirtumas tarp gamybos ir paslaugų yra tas, jog paslaugose klientas dalyvauja pačiame gamybos procese. Dėl to paslaugos patiria daug didesnę paklausos variaciją, nei gamyba. Paslaugas atliekantys procesai turi dvi paklausos rūšis: vertę kuriančius ir klaidingus klientų užklausimus.

 

Įprasta, kad klaidingos klientų užklausos sudaro nuo 30% iki 60% visos finansinių, projektavimo, statybos, sveikatinimo ar IT paslaugų paklausos. Kai kalbama apie telekomunikaciją, policiją ar savivaldybes, klaidinga paklausa gali siekti nuo 70 % iki 90 % (pagal Vanguard UK tyrimų duomenis 2016).

 

Net iki 80% darbo laiko paslaugas atliekančių procesų darbuotojai sunaudoja taisydami klaidas, kilusiems dėl liguistai veikiančių įmonės procesų.

 

Visą straipsnį galite perskaityti .pdf formatu:

pdf

 



LEAN sistema – ne tik verslo efektyvinimui, bet ir idėjoms generuoti


Interviu su įmonių grupės „Axis Industries“ vadovu Remigijumi Baltrušaičiu

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-29 17:30

 

Įmonių grupė „Axis Industries“ LEAN sistemos įrankius įdarbino ne tik procesų tobulinimui. Aktyviai į LEAN veiklą įsitraukę darbuotojai per metus pažeria virš 1000 naujų idėjų, kurių dalis sėkmingai pritaikoma praktikoje. Apie LEAN galimybes kalbamės su „Axis Industries“ vadovu Remigijumi Baltrušaičiu.

 

– Kas jums ir jūsų atstovaujamai kompanijai yra LEAN?

 

– Man kompanijos efektyvumas yra lygus LEAN sistemai – aiškiems įmonės rodikliams ir matavimo sistemai. Tai – sąžininga ir skaidri veikla. Visi darbuotojai žino, ką tą dieną turi padaryti, ką dirba kiti įmonės darbuotojai. Svarbu, kad kiekviena diena turi savo rodiklius, kiekviena diena yra vertinama, matuojama. Tai leidžia sekti procesą ir kasdien tobulėti.

 

LEAN sistema į mūsų kompaniją įsiveržė 2014 metais, kai reikėjo pokyčių, ir sudrebino pačias įvairiausias sritis, visą kolektyvą, kurį sudaro 1100 žmonių. Sistemos įrankius „Axis Industries“ grupėje kasdien savo veikloje naudoja kiekvienas.

 

Ryškiausias, labiausiai apčiuopiamas LEAN įrankiais sukurtas pasiekimas mūsų įmonių grupėje – net keturis kartus efektyvesnė apskaitos prietaisų gamyba. Šį pasiekimą lėmė keli įrankiai: kasdienis planas, iššvaistymų identifikavimas ir IT sprendimas ENCO ANDON, kuris yra skirtas valdyti gamybos procesus. Sistema sumažina prastovų tikimybę ar trukmę, didina darbo procesų skaidrumą ir gali būti pritaikoma bet kokio pobūdžio darbo vietai gamyboje.

 

LEAN yra daugiafunkcis įrankis, kurį mes įdarbinome ir procesų tobulinimui, ir efektyvesniam darbui, ir inovacijoms stiprinti, naujoms idėjoms generuoti.

 

Savo kailiu įsitikinome, kad ši sistema yra ir puikus vidinės kultūros, ir darbuotojų motyvacijos formavimo įrankis.

 

– Kaip darbuotojų įsitraukimas atrodo praktikoje?

 

– Matyt, geriausias pavyzdys – mūsų sukurtas „Kaizen“ idėjų bankas, kuris tapo LEAN varikliu įmonėje. Tai yra informacinė sistema, skirta darbuotojų įmonės tobulinimo idėjų registravimui ir valdymui, įvykių fiksavimui. Ją sukūrėme ir jau dvejus metus sėkmingai naudojame, o dabar siūlome ir savo klientams.

 

Puikiai atsimenu visą sistemos kūrimo procesą. Vienos vidinės LEAN konferencijos metu buvo paskelbtas konkursas – kas pasiūlys geriausią motyvacinę sistemą, kaip skatinti kaizenų atsiradimą ir srautą. Viena kolegė pasiūlė metodiką: vertinimo kriterijus ir taškų sistemą. Kitas – kurti „Kaizen“ klubą kaip organizaciją organizacijoje, kad būtų žmonės, kurie peržiūrėtų ir vertintų pasiūlytas idėjas.

 

Dar kitas kolega pasiūlė, kad taškus, gautus už kaizen idėjas, verstume valandomis, skirtomis mokymuisi. Taip gimė mokymosi prizų fondas. Iš pradžių procesų tobulinimo skyrius „Kaizen“ idėjų banką moderavo „Excel“ programa, vėliau vidinės IT pajėgos administravimui sukūrė programinę įrangą.

 

Šiandien „Kaizen“ idėjų bankas prie kasdienių įmonės procesų tobulinimo leidžia prisidėti visiems darbuotojams, pasiūlyti savo patirtį ir idėjas. Per metus sulaukiame daugiau kaip 1000 darbuotojų idėjų. Jų būna įvairiausių – nuo kasdienės veiklos ir procesų tobulinimo, vidinės komunikacijos gerinimo, įvaizdžio, darbo saugos iki naujų produktų idėjų. Arba idėjų, kaip dalytis idėjomis.

 

– Ar ši iniciatyva davė vaisių?

 

– Šiemet „Kaizen“ idėjų bankas kompanijos viduje leido užgimti naujai, labai įdomiai, iniciatyvai – Inovacijų idėjų bankui. Jam darbuotojai teikia naujų veiklų, paslaugų ir produktų, kurias galėtume sukurti ir paleisti į pasaulį, idėjas ir pasiūlymus.

 

Iš šios idėjos išsirutuliojo kita – startuolių platforma, į kurią investuojame 3 mln. eurų. Su šia platforma ir sistema jaunoms įmonėms siūlome ne finansines investicijas, o savo patirtį, inovacijų padalinio resursus ir gamybos bazę.

 

Esame pasirengę padėti išplėtoti novatoriškas startuolių idėjas iki galutinių produktų, konstruoti gaminius. Prireikus, investuosime į prototipų, bandomosios produktų partijos, gamybą. Prisiimdami verslo riziką tikimės, kad prasidėjus komercinei produkto gamybai, gamintoju taps būtent mūsų įmonė. Siekiame tapti gamybiniais–inovaciniais startuolių partneriais.

 

Mus domina įvairiausios idėjos: nuo energetinių sprendimų iki produktų ir sprendimų pramonei, buičiai ar IT idėjų. Impulsą šiai iniciatyvai davė būtent LEAN sistema.

 

– Taigi, LEAN – ne tik efektyvumas…

 

– Toli gražu. Veiklos efektyvinimo LEAN sistema besivadovaujanti organizacija nuolat mokosi, tobulėja, kuria inovacijas. Būtent dėl šių priežasčių tokia kompanija gali išlikti konkurencinga šiomis sudėtingomis, nuolat sparčiai besikeičiančiomis rinkos sąlygomis.

 

Pasaulinė praktika rodo, kad visa eilė inovacijų gimė iš būtent procesų tobulinimo ir iššvaistymo identifikavimo. Skambiausi pavyzdžiai – „Amazon“, „Google Wallet“, „Uber“.

 

– Ar teisingai supratau, kad LEAN įrankius naudojate ne tik įmonės viduje, bet siūlote ir klientams?

 

– Tikrai taip. Viduje pritaikėme, išanalizavome ir nuosekliai išbandėm LEAN sistemos privalumus ir šiandien pramonės įmones raginame juos įdarbinti. Sistemos įrankiai yra pernelyg geri, tiesiog nuodėmė jų nenaudoti.

 

Šiandien esame visu 100 procentų pasirengę dalyvauti LEAN diegime pramonės įmonėse – skirti konkretų resursą efektyvumui auginti, o jo kaštus dengti iš konkrečių, pamatuojamų rezultatų ir gaunamos grąžos.

 

Siūlome ir esame pasiruošę investuoti į įvairias efektyvumą skatinančias priemones: LEAN įrankius, specifinę programinę įrangą , „Andon“, dispečerizavimo sprendimus, duomenų surinkimo ir analizės sistemas ir kitus įrankius. Juos siūlome toms industrinėms ir gamybos įmonėms, kurios gali laiduoti už savo veiklos tęstinumą. Toms, kurioms tinka modelis – atsiskaityti iš sutaupymų.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



KAIP PEREITI IŠ TRADICINĖS Į HOLISTINĘ LEAN VADYBĄ?


Autorė: Laura Gerrits-Gedvilė, Veiklos tobulinimo trenerė, UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

  • „Aš pavargau valdyti vienas“
  • „Aš pavargau valdyti atskiras įmonės dalis“
  • „Man nusibodo stumti, norisi greičio“
  • „Nebenoriu žiūrėti į statistinius vakar dienos rodiklius, noriu matyti į ateitį“
  • „Noriu jausti veiklos pulsą ir matyti įsitraukimą“
  • „Noriu, jog visi kalbėtume viena kliento vertės kalba“

 

Kiekvienas esantis ar buvęs įmonės vadovas supras kieno frustracija sudėta į šį sąrašą.

Šį straipsnį skiriu tiems, kas patiria panašią frustraciją ir turi vidinės ugnies ieškoti kitokių sprendimų valdyti įmonę. Jei tokios frustracijos nepatiriate, tai susiraskite skaityti kitką.

Ir man teko nuo nulio sukurti ir valdyti gamybinę įmonę, tiesa nedidelę, iki 60 žmonių. Visgi aiškiai pamenu pirmų metų bemieges naktis. Kai kitam ketvirčiui užsakymų dar nėra, bankas vėl atmeta kreditavimo liniją, klientams gaminius atkrauti reikia, žaliavas užpirkti reikia ir sumokėti atlyginimus žmonėms, ir visame tame supranti, kad esi viena ir turi rasti stabilumo formulę.

Vėliau bemieges naktis pakeitė idėjų naktys, kai šalia lovos gulėdavo sąsiuvinis ir pieštukas:). Atsikeli visa įkvėpta ir tuo pačiu pavargusi nuo idėjų įgyvendinimo galvoje, ateini į ofisą, pristatai savo idėjas, ir matai kaip didelės akys žiūri į tave:). Šiandien reikalavimai Tau – Vadovui yra didžiausi, kokie yra buvę. Esi atsakingas už „saugų” laivo plaukimą nenuspėjamoje rinkoje. O jei dar esi „du viename“ savininkas = vadovas, tai net pats savo šeimai tampi nenuspėjamu.

Pagarba tiems, kas savo rankomis sukuria įmonę ir darbo vietas.

Paieškokime kaip kitaip galime valdyti įmonę, kuri po truputį pradėtų valdyti pati save, o Jums atsirastų daugiau laiko užsiimti strategija ir ateities valdymu.

class=“p2″> 

Trumpam įsivaizduokime savo kūną kaip atskiras dalis. Ar kada nors sugalvotumėte matuoti atskirai rankos ir kojos temperatūrą, norėdami suprasti kodėl kūnas elgiasi vienaip ar kitaip? Ar imti kraują iš rankos ir iš kojos, kad palyginti kur kraujas geresnis?

Mūsų kūnas yra biologinis organizmas-sistema, kurio dalys yra tarpusavyje susijusios.

Kai mums skauda galvą, tai veikia ir mūsų kvėpavimą. Kai skauda nugarą, tai sulėtina mūsų judėjimą.

 

Juk jūsų ranka atskirta nuo kūno negali rašyti. Jūsų smegenys atskirtos nuo kūno negali mąstyti.

Kūnas yra holistinė sistema.

 

Įmonė taip pat yra holistinė sistema, susidedanti iš dalių, kurios įtakoja viena kitos elgesį ir savybes.

 

Juk viena sistemos dalis daro įtaką kitoms sistemos dalims ir sistemai visumoje, dėl to, visos sistemos dalys yra priklausomos viena nuo kitos.

O dabar pažiūrėkime kaip tradicinės vadybos rėmuose valdome įmonę.

zvirbliai

 

KAIP VALDOMA ĮMONĖ TRADICINIU BŪDU?

 

Kiekviena funkcija turi savo biudžetą, tikslus ir tradicinius kiekvienoje industrijoje jau randamus veiklos rodiklius Q, E, C, D*. T.y. įmonė valdoma kaip atskiros funkcijos. Net jei ir strateginiai tikslai turėtų suvienyti visus, vistiek už kokybę, atrkrovimą laiku ar marketingą lieka atsakingos atskiros funkcijos.

 

KAIP JOJE KASKADUOJAMI STRATEGINIAI TIKSLAI IR RODIKLIAI?

 

Iš viršaus į apačią, „kilimo“ principu, kai kiekviena funkcija turi savo kilimo dalį, už ją atsiraportuoja, gauna ar negauna premiją ir pan. T.y. vertikalus strategijos kaskadavimas, iš ko gimsta ir vertikalūs rodikliai, matuojantys kiekvienos funkcijos efektyvumą atskirai ir pan.

 

KAIP REAGUOJAMA, JEI TIKSLAI NEPASIEKIAMI AR VIRŠIJAMI?

 

Bet koks tikslų viršijimas yra gėris, bet koks tikslų nepasiekimas yra blogis. Padarysime viską, kad pasiekti savo tikslus, nors tai net pakenks įmonei kaip visumai. Biudžetą visada reikia išnaudoti šiek tiek daugiau, kad kitiems metams pasitvirtinčiau didesnį, bet neduok Dieve biudžeto sunaudosiu mažiau, tai kitais metais duos mažesnį.

 

KAIP DIEGIAMAS LEAN‘AS TRADICINĖS VADYBOS ĮMONĖJE?

 

Diegiami įrankiai atskirose įmonės funkcijose. Tikslas, mažinkime kaštus, trumpindami gamybos laiką. Gamyba tobulina savo procesą kasdien, „Baltieji rūmai“ toliau kaltina gamybą už aukštą savikainą ir prašo greičiau reaguoti į klientų užsakymus.

Didelis progresas, kai pavyksta sukurti end-to-end proceso tobulinimą, tik po kelių euforijos mėnesių procesas grįžta į senus švaistymus, nes kiekvienas rūpinosi savo daržu, nebuvo vieno atsakingo, kuris prižiūrėtų visą procesą. Na, o kam belieka prižiūrėti atskirų dalių visumą, jei ne įmonės vadovui?

Tradicinis valdymas nepalaiko vertės kūrimo klientui, taigi ir LEAN diegimas nepakeitus vadybos, gali įnešti daugiau švaistymų, nei sukurti vertės įmonei kaip visumai.

Tradicinė vadyba skaldo įmonę kaip visumą, skirdama atskirus tikslus ir rodiklius kiekvienai funkcijai, atribojant jas nuo įmonės egzistavimo tikslo, vis tolyn ir tolyn nuo klientui kuriamos vertės

Holistic – iš graikų kalbos kilęs žodis. Ho-los reiškia „visas“.

Holistinė vadyba horizontaliai apjungia įmonę kaip visumą, atsukant kiekvieną jos funkciją į vertės klientui kūrimą vertės grandinėje.

 

„Vertikalūs rodikliai, neduoda atsakymo kaip veikia įmonė kaip sistema“ – E. Deming.

„Vadovų užduotis yra susieti kiekvieno darbuotojo veiksmus su vertės kūrimu klientui. Tam, vadovai turi sukurti kitokią, t.y. holistinę vadybą“ – E. Deming.

„Tradicinėje vadyboje darysime viską, kad pasiekti mums duotus tikslus ir rodiklius, netgi, jei tai žlugdys įmonę kaip visumą“ – E Deming.

 

KUO SKIRIASI TRADICINĖ VADYBA NUO HOLISTINĖS LEAN VADYBOS?

 

TRADICINĖ VADYBA

 

ELEMENTAI:

 Biudžetas = Strateginiai Tikslai. Dominuoja finansiniai rodikliai

Biudžeto planavimas yra Dievas, tik po kurio seka strategijos procesas

Kiekviena funkcija turi atskirus tikslus, veiklos rodi-klius ir biudžetą

 Biudžetas ir strategija gyvena du atskirus gyvenimus

LEAN‘as yra kaštų mažinimo ar optimizavimo mašina gamyboje ar klientų aptarnavimo funkcijose

 Užimti gamybiniai pajėgumai = efektyvi gamykla, net-gi, kai gaminame į sandėlį

 Vertikalūs kiekvienai industrijai pritaikomi rodikliai:

      E, C, D, S, Q* rodo praeitį

Vadovų ugdymo programa nesusijusi su įmonės vers-lo modeliu. Brangūs mokymai klasėje, o ne darbo

 

HOLISTINĖ LEAN VADYBA

 

ΕLΕΜΕΝΤΑΙ:

Strategija orientuota į vertės kūrimą klientui. Kiek-vienas vadovas ir darbuotojas žino koks yra įmonės strateginis tikslas

Biudžetas yra priemonė strateginiams tikslams pa-siekti ir koreguojamas pagal rinkos balsą

Funkcijos suvienijamos horizontaliais rodikliais ver-tės grandinėje. Vertikalūs rodikliai E, C, D, S, Q* lieka šalia.

Horizontalūs rodikliai (END-TO-END) orientuoti į vertės kūrimą duodantys signalus iš vienos funkcijos į kitą

LEAN yra įmonės holistinis valdymas, apjungiantis visas įmonės funkcijas į vertės kūrimą

Vadovų ugdymo programa parengta pagal įmonės verslo modelį. Mokymai 50 –70 proc vyksta realioje darbo vietoje. Mokymų tikslas yra kurta vertę įmonei kaip visumai.

 

Įsivaizduokite, jog skrendate lėktuvu, kurio įgula jį valdo atskirais valdymo pulteliais, neturėdama bendro tikslo ir bendrų veiklos rodiklių?

Kaip tradiciniais veiklos rodikliais E, C, D, Q, matuojančiais kiekvieną funkciją atskirai, ir kurie randami kiekvienoje in-dustrijoje galima siekti konkurencingumo?

Kaip LEAN diegimu nuo pat pradžių užsitikrinti, kad mūsų vadybos infrastruktūra įmonėje palaiko vertės kūrimą ne vie-nai funkcijai, kitos sąskaita, o įmonei kaip visumai?

 

KAIP PEREITI IŠ TRADICINĖS Į HOLISTINĘ LEAN VADYBĄ?

 

 

Šio puslapio žinutė: Jei norite ilgalaikės transformacijos ir ilgalaikių rezultatų, veiklos rodikliai turi atspindėti santykius tarp funkcijų ir procesų, parodydami kaip įmonė veikia kaip holistinė sistema.

Diekite LEAN‘ą į įmonę kaip visumą, tik tada valdysite įmonę kaip visumą, o ne atskiras jos dalis.

 

KAS YRA HORIZONTALŪS IR VERTIKALŪS VEIKLOS RODIKLIAI?

 

Yra dviejų tipų veiklos rodikliai: vertikalūs ir horizontalūs.

Vertikalūs: tai vienos funkcijos ribose esantys rodikliai, jungiantys strategiją su visais funk- cijos lygiais (angl. vertical measures).

Horizontalūs: tai priklausomybę tarp funkcijų ir/ar procesų rodantys rodikliai vienoje ar ke- liose įmonės vertės grandinėse (angl. horizontal or transformational measures).

 

Vertikalių rodiklių kategorijos:

  • KRI—key result indicators

  • RI—result indicators

  • KPI—key performance indi- cators

  • PI—perfomance indicators

Horizontalių rodiklių kategorijos:

Delivered signal regarding value from function 1 to function 2, delivered feed- back regarding value from function 1 to function 2 = feedback loop

 

NUO KO PRADĖTI?

Tradiciniame įmonės valdyme organizacija yra sudalinta į funkcijas, t.y. stipriai koloninė organizacija. Kiekvie- na funkcija turi savo tikslus ir veiklos rodiklius—vertikalius. Norint valdyti įmonę kaip visumą būtina integruoti horizontalius rodiklius, taip „iškloti“ kliento kelionę per atskiras funkcijas ir siekti nuolatinio vertės didinimo klientui. Juk ne kiekviena įmonė gali sau leisti turėti vertės srauto vadovą (value stream manager) savo pro- duktams ar paslaugoms.

Tik horizontaliai „suverpus“ strategiją tarp atskirų funkcijų, galima ją kaskaduoti vertikaliai. Kas retai įvyksta kokybiškai, nes įmonės nežino kaip tai padaryti.

Tik horizontaliai „suverpus“ strategiją, galime pradėti valdyti įmonę kaip visumą, padidinti vertės kūrimo klientui greitį ir sukurti holistinės įmonė valdymo rėmus.

Na, o svarbiausia, tokiu būdu atsiras bendras požiūris—vertės kūrimo požiūris. O Jūs turėsite daugiau laiko įmonės ateities kūrimui.

Visą straipsnį galite perskaityti .pdf formatu:

pdf



Lietuvai – šansas pirmauti taikant LEAN valdžios įstaigose


Juozas Mikulis, Deloitte Valdymo konsultacijų skyriaus vadovas

 

Šaltinis: lrytas.lt 2016-09-19 12:07

 

Nuolat aštrėjanti konkurencija privačiame sektoriuje skatina įmones aktyviai ieškoti būdų, kaip didinti veiklos efektyvumą, siekiant išlikti konkurencingomis.

Viešajame sektoriuje tiesioginė motyvacija didinti efektyvumą dažnai priklauso nuo atskirų lyderių iniciatyvos, nors visų lygių strateginiuose šalies dokumentuose akcentuojamas poreikis gerinti viešąjį administravimą, jo kokybę ir resursų panaudojimo efektyvumą.

 

Šalia teisingų priemonių, tokių kaip struktūrinės pertvarkos, atskirų institucijų apjungimas, perėjimas į elektroninę erdvę, kiti technologiniai pokyčiai, vis daugiau viešojo sektoriaus organizacijų atkreipia dėmesį į vadybines priemones, skirtas veiklos kokybei ir efektyvumui padidinti.

 

Tai reiškia veiklos būdų ir metodų pokyčius. Pastarieji sprendimai įprastai nereikalauja tokių didelių investicijų kaip IT sprendimai, tačiau yra labiau susiję su kultūriniais pokyčiais organizacijoje ir dėl to yra ne mažiau sudėtingi įgyvendinti. Kokybės vadybos sistemų (LST EN ISO 9001 standarto) įgyvendinimas, LEAN iniciatyvos – jau turime daug gražių pavyzdžių, kai viešojo sektoriaus organizacijos savo veikloje pritaiko pažangiausius vadybinius metodus.

 

Vadybos praktikos valdžioje

 

Permainas valstybiniame sektoriuje lėmė ir ES Struktūrinių fondų suteiktos galimybės: daug viešojo sektoriaus institucijų įgyvendino teigiamus pokyčius, tobulinant valdymo sistemas. LEAN metodus ėmė taikyti tokios įstaigos kaip VMI, SODRA, Valstybės kontrolė ir kitos.

 

Daug viešojo sektoriaus organizacijų taip pat įdiegė ir sertifikavo LST EN ISO 9001 kokybės vadybos sistemas, taikė Bendrojo vertinimo modelio sprendimus. Pasaulinio konkurencingumo tyrimo (IMD) rezultatai rodo, kad Lietuvos valdžios efektyvumas vertinamas netgi aukščiau, nei verslo efektyvumas (2016 metais esame 30 vietoje pagal bendrą šalies konkurencingumo vertinimą, pagal verslo efektyvumą – 28, tuo tarpu pagal valdžios efektyvumą – 24).

 

Visgi, šalies viešajame sektoriuje šiuo metu dirba apie 380 000 darbuotojų, t. y. apie 30% visų Lietuvoje samdomų darbuotojų. Dažnoje viešojo sektoriaus organizacijoje matomi akivaizdūs neoptimalių procesų pavyzdžiai ir efektyvumo didinimo rezervai.

 

LEAN – perspektyva viešajam sektoriui

 

Pasaulyje populiarus LEAN metodas, taikomas efektyvumo didinimui, pirmiausiai buvo sėkmingai pritaikytas gamybos sektoriuje. Vėliau šis metodas paplito paslaugų ir administracinių procesų įmonėse (pvz. bankuose) ir, galiausiai, buvo imtas taikyti viešajame sektoriuje kur ši sistema buvo įvardinta „LEAN valdžia“ („LEAN Government“).

 

Pirmaujančios šalys šioje srityje yra Jungtinė Karalystė (JK) ir Jungtinės Amerikos valstijos (JAV). JK Nepriklausomo investicijų programos konsultacijų grupės (Independent Investment Programme Advisory Group) atliktas vertinimas fiksavo oficialią išvadą ir poziciją, kad LEAN metodas veikia ir duoda teigiamus rezultatus: patvirtintas 20 proc. sutaupymas įgyvendintame projekte Londono metro.

 

Galima spekuliatyviai teigti, kad LEAN gamyboje taikymas Lietuvoje atsiliko apie 20 metų nuo pažangiausių šioje srityje šalių, paslaugų įmonėse galbūt apie 10 metų. Tuo tarpu LEAN „diegimo“ valdžios sektoriuje srityje turime galimybių būti tarp lyderiaujančių šalių.

 

Viešojo sektoriaus specifika

 

Klientas ir klientui kuriama vertė. Neabejotinai, LEAN taikymas viešajame sektoriuje turi savo specifiką. Vienas iš svarbiausių LEAN principų teigia, kad reikia aiškiai įsivardinti, kas yra jūsų klientas ir kas yra klientui kuriama vertė. Kitais žodžiais – už ką klientas yra pasirengęs „mokėti“. Tokiu požiūriu, pvz. gamyboje, laikas, praleidžiamas įrenginių derinimui, yra laukimo laikas, už kurį klientas „nemoka“.

 

Klientas „nemoka“ ir už gamybos klaidas, nereikalingą judėjimą ir netgi kokybės kontrolės veiksmus. Didžioji dalis tokių veiksmų gali ir turi būti eliminuojami, darant procesą greitesniu ir efektyvesniu. Teigiama, kad esant 30 proc. pridėtinę vertę kuriančių veiksmų daliai visame procese (kitas 70% nekuria), procesas yra laikomas labai efektyviu. Tuo tarpu įmonėje, nors ir gana sėkmingoje, bet tik pradedančioje efektyvinti procesus, šis rodiklis gali būti tik 5 proc.

 

Visgi, viešajame sektoriuje kliento ir jam kuriamos vertės apibrėžimas gali būti sudėtingesnis nei privačiame sektoriuje. Kas yra VMI klientas? Kas yra Policijos, Prokuratūros ar Kalėjimų departamento klientas? Kas yra vertė šiems klientams?

 

Apsibrėžus, kad pagrindinis šių įstaigų klientas yra visuomenė, galima nustatyti, kokios vertės visuomenė tikisi iš organizacijos ir pagal tai spręsti, ar konkretūs atliekami veiksmai kuria pridėtinę vertę (pvz. teisingai apskaičiuoti ir efektyviai surenkami į biudžetą mokesčiai), ar yra eliminuotini.

 

Vienoje organizacijoje buvo renkama ir analizuojama informacija apie tai, kur ir kiek laiko praleidžia kliento pateiktas prašymas, kurį įstaiga turi patikrinti ir pateikti atsakymą. Nustatyta, kad iš 50 dienų nuo pateikimo iki atsakymo, realus darbas su dokumentu (kai buvo kuriama vertė klientui) truko grubiai tik 3 dienas. Visą likusį laiką dokumentas praleido laukdamas dėmesio vienoje ar kitoje lentynoje pas atskirus specialistus. Šis pavyzdys indikuoja potencialius sutaupymus slypinčius viešojo sektoriaus organizacijose.

 

Teisinis reglamentavimas ir apribojimai. Viešasis sektorius yra reikšmingai reglamentuotas, įvairiose teisės aktuose įtvirtinant reikalavimus atskiriems procesams, trukmei, formai ir kt. Tai neretai tampa apribojimu, kai negalima greitai įgyvendinti pokyčio, nekeičiant įstatyminės bazės (tai užtrunka ilgai). Visgi, išlieka daug vidinių, organizacijos tiesiogiai įtakojamų sričių, kur pokyčiai yra galimi be reikšmingų aukštesnio lygmens teisės aktų pakeitimų.

 

Vadovų motyvacija. Privačiame sektoriuje pagrindinė motyvacija yra spaudimas iš konkurentų ir savininkų pusės. Viešajame sektoriuje dažnai lemiančiu faktoriumi tampa organizacijos lyderių (vadovo) ryžtas, įsitraukimas, tikėjimas ir tęstinis palaikymas iniciatyvai.

 

Valstybinis poreikio didinti efektyvumą suvokimas, kartu su viešojo sektoriaus institucijų lyderių branda, gerais praktiniais pavyzdžiais bei ES Struktūrinių fondų finansavimu suteikiamomis galimybėmis (2014-2020 programavimo periodas, tikriausiai paskutinė galimybė pasinaudoti ES SF lėšomis šiems tikslams) suteikia optimizmo, kad artimiausiu metu vis daugiau viešojo sektoriaus organizacijų atkreips dėmesį į vadybą, kaip priemonę didinti veiklos efektyvumą. Viso to efektas yra nauda valstybei ir visuomenei, nuo LEAN gamyboje ir LEAN paslaugose pereinant prie LEAN valdžios bei, ilgainiui, LEAN Lietuvos, konkurencingos Lietuvos.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt

 



Lean sistemos raida Lietuvoje: pirmieji žingsniai


Hubertas Petružis, Lean profesionalų asociacijos direktorius

Šaltinis: lrytas.lt, 2016-09-06 10:20

 

 

Lean sistema Lietuvoje šiuo metu jau yra pripažinta kaip viena sėkmingiausių verslo efektyvumo gerinimo ir konkurencingumo didininimo krypčių. Kiekvienais metais girdime apie vis naujas sėkmės istorijas ne tik versle, bet ir viešojo sektoriaus organizacijose. Ne vienos jų pasiekimai kelia susižavėjimą bei pagarbą ir yra sektinas pavyzdys kitiems.

 

Kaip ir kiekvienos didelės naujovės atveju yra ir kontraversiškų atvejų bei skirtingų nuomonių. Tačiau gausūs sėkmingai šią vadybos sistemą taikančių įmonių pavyzdžiai vienareikšmiškai nusveria svarstykles Lean sistemos naudai. Tačiau dar prieš keliolika metų padėtis buvo visiškai kitokia. Ši verslo procesų tobulinimo praktika buvo žinoma tik siauram entuziastų ratui.

Lean sistema yra japoniškos veiklos tobulinimo praktikos, plačiausiai žinomos Toyotos gamybos sistemos vardu, europietiška versija. Jos pradžia tapatinama su J.Womack, D. Jones ir D.Ross knygos „Lean Thinking“ pasirodymu 1990 metais Jungtinėse Amerikos Valstijose.

 

Šioje knygoje buvo pateiktos autorių atliktos keletą metų vykdytos JAV ir Japonijos automobilių gamybos industrijos lyginamosios analizės išvados, kurios ne tik įtikinamai parodė japoniškos verslo procesų praktikos pranašumus, bet ir atskleidė esminius šios praktikos principus.

 

Domėjimasis Lean sistema Lietuvoje prasidėjo maždaug apie 2000 -2003 metus.

 

Pavienės įmonės ir verslo konsultantai susipažino ir pradėjo gilintis į Lean sistemos sprendimus bei eksperimentuoti su Lean įrankiais.

 

Prie ištakų – trys įmonės

 

2004-2008 metais keletas įmonių Lean sistemos diegimui skyrė rimtą dėmesį ir resursus. Verta paminėti tris įmones, kurios ir tapo tikraisiais Lean sistemos pionieriais mūsų šalyje. Tai „Schmitz Cargobull Baltic“, „Boen Lietuva“ (tuo metu ši įmonė vadinosi „Dominga Mil“ ir priklausė „Libros“ grupei) ir „Mars Lietuva“.

 

Panevėžyje įsikūrusi „Schmitz Cargobull Baltic“ gamykla priklauso Vokietijos koncernui „Schmitz Cargobull“ ir gamina sunkvežimių kėbulus, priekabas ir puspriekabes.

 

Lean sistemos diegimą Panevėžio įmonei palengvino tai, kad „Schmitz Cargobull“ koncerno Vokietijos įmonėse Lean sistema buvo pradėta diegti nuo 2001 metų.

 

Taigi panevėžiečiai pradiniame Lean sistemos diegimo etape turėjo geras sąlygas mokytis ir perimti patirtį. Laikui bėgant, procesų tobulinimo veikla Panevėžio įmonėje taip įsibėgėjo, kad kai kuriose srityse jie netgi yra pralenkę savo kolegas Vokietijoje.

 

„Mars Lietuva“ – kelionė nuo 2003-čiųjų

 

„Mars Lietuva“ – maisto gyvūnams gamintoja – yra įsikūrusi Gargžduose. Šios įmonės generalinė direktorė Aušra Žemaitienė pasakojo: „2003 metais, siekdama efektyvinti procesus,“Mars Lietuva“ pradėjo savo Lean kelionę.

 

Tuo metu buvome vieni pirmųjų Lietuvoje, ėmęsi tokio pobūdžio pokyčių, tad neturėjome iš ko mokytis. Po kelerių metų įtempto darbo buvome pasirengę bendradarbiavimui su ilgametę Lean patirtį sukaupusiais konsultantais iš Japonijos – jų patirtis ir žinios  mūsų kelionei suteikė naują pagreitį.

 

Lean filosofija padėjo mums tapti viena efektyviausiai veikiančių gamyklų „Mars“ grupėje. Per tuos daugiau nei 10 metų įsitikinome, kad šioje kelionėje  svarbiausia  nuoseklumas, nuolatinis tobulėjimas ir judėjimas pirmyn.“

 

Rezultatai – po metų

 

Parketo dangų gamintoja „Boen Lietuva“ nusprendė diegti Lean sistemą 2004 metais, o 2005 metais jau sėkmingai pritaikė kai kuriuos Lean sprendimus ir pasiekė pirmuosius įtikinamus, nors ir lokalius, rezultatus.

 

Nuo 2006 metų įmonė pradėjo dirbti su Hitoshi Takeda – žinomu Lean sistemos specialistu iš Japonijos (beje, šis ekspertas konsultavo ir koncerno „Schmitz Cargobull“ Vokietijos įmones joms pradėjus savo Lean kelionę).

 

Bendradarbiavimas su Hitoshi Takeda buvo sėkmingas, ir „Boen Lietuva“ padarė didžiulę pažangą. Sėkmingai pritaikyta Lean sistema nemažai prisidėjo prie spartaus įmonės augimo. Šiuo metu „Boen Lietuva“ yra parketo dangų gamybos lyderė Europoje.

 

Sėkmės istorijos  

 

Verta paminėti bendrovės “Arginta“ sėkmės istoriją 2008-2012 metais, įkvėpusią daugelį kitų įmonių žengti Lean keliu. Kiek vėliau prie Lean organizacijų „klubo“ prisijungė „Thermofisher Scientific“, „Vilniaus degtinė“, „Grigiškės“, „Mano būstas“ ir daugelis kitų kompanijų.

 

Sujudo ir viešasis sektorius. Sėkmingus Lean sistemos taikymo projektus įgyvendino Europos socialinio fondo agentūra ir Kėdainių poliklinika, kuri dar 2009-2011 metais įgyvendino nemažai patobulinimų, leidusių pagerinti pacientų aptarnavimą ir panaikinti jų eiles be jokių investicijų.

 

Lietuvos įmonės ir viešojo sektoriaus organizacijos vis aktyviau gilinasi į Lean sistemos praktinio taikymo aspektus, lanko pažangiausias Europos, Japonijos ir kitų šalių organizacijas bei aktyviai mokosi iš jų patirties. Įsibėgėjusi Lean banga nė neketina sustoti. Kiekvieną mėnesį šią sistemą diegti ryžtasi vis naujos organizacijos, daugėja prieinamos informacijos apie praktinį Lean sistemos taikymą, į Lean metodikos sklaidą įsijungia ir akademinio mokymo institucijos.

 

Išties džiugu matyti, kaip prieš maždaug 12 metų prasidėję pavieniai bandymai ir eksperimentai pavirto vis didėjančiu organizacijų efektyvumo gerinimo srautu. Ne už kalnų tas laikas, kai pajusime plataus Lean sistemos taikymo globalų poveikį visai mūsų šalies ekonomikai.

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



„Agile“ – LEAN principai IT sektoriuje: praktiniai aspektai


Interviu su „Deloitte“ Jungtinės Karalystės programuotojų vadovu Martinu Aspeliu.

Šaltinis: lrytas.lt, 2016-08-25, 14:18

 

LEAN principai sėkmingai taikomi ir IT sektoriuje. Viena labiausiai populiarėjančių metodikų yra „Agile“ – tam tikra LEAN interpretacija ir pritaikymas IT sektoriuje.

Vis daugiau organizacijų perima Agile valdymo principus, didėja poreikis objektyviai palyginti komandas, įvertinti efektyvumą ir kokybę. Bet ar tai suderinama su „Agile“ mąstysena? Ar tai iš viso įmanoma?

Apie „Agile“ matavimus pasakoja „Deloitte“ Jungtinės Karalystės programuotojų vadovas Martinas Aspelis.

 

– Kokiomis priemonėmis įprastai matuojamas produktyvumas ir kaip turėtų atrodyti „geros“ priemonės? Pavyzdžiui, koks turėtų būti programuotojų ir kitų komandos narių santykis komandoje?

 

– Mes turime pasiūlymų, kaip turėtų atrodyti „gera“ komandos struktūra. Įprastai kiekvienoje komandoje turime 4-8 programuotojus, techninį vadovą, funkcinį vadovą ir dar 1-3 neseniai bakalauro studijas baigusius kolegas, kurie prisideda prie kokybės užtikrinimo procedūrų.

Taip pat dažnai suformuojame skirtingų sričių, tokių kaip SIT (integruotas testavimas) ir NFT (nefunkcinis testavimas), testuotojų komandą, kuri, prireikus, atlieka nepriklausomą patikrinimą. Šios funkcijos įgyvendinimui mūsų klientai dažnai pasitelkia trečiąją šalį. Vis dėlto svarbu pabrėžti, kad pagrindinės kokybės užtikrinimo procedūros atliekamos „gamykloje“, kaip dalis įprastinio darbo, įtraukiant tokias funkcijas kaip porinis programavimas, kodų peržiūros, automatizuoti testavimai.

Matavimo rodikliai gali skirtis priklausomai nuo projekto, taigi šiuo pagrindu negalima lyginti komandų, nebent jos veikia visiškai tokiomis pačioms sąlygomis ir visiškai tokiais pačiais įvesties reikalavimais, tačiau taip beveik niekada nebūna. Visgi, galima išskirti tam tikrus galimus naudoti indikatorius:

 

  • Kiek pradėto, bet dar nebaigto darbo yra įgyvendinimo procese (angl. WIP, Work-in-process)?

Jeigu tokio darbo dalis yra neproporcinga atskiros komandos atžvilgiu (t.y. komanda turi santykinai daug „neuždarytų“ užduočių), tokiu atveju nukenčia efektyvumas dėl dviejų priežasčių. Viena jų – eikvojamas komandos laikas ir pajėgumai, kadangi yra mėtomasi nuo vienos užduoties prie kitos. Kita – ilgėja viso proceso trukmė, nusikelia grįžtamojo ryšio gavimo etapas ir visa tai sumažina proceso rezultatyvumą ir efektyvumą.

 

  • Kaip laikui bėgant keičiasi darbo našumas (Scrum komandos sparta)? 

Įprastai proceso pradžioje darbo našumas yra žemas ir vėliau pradeda augti. Pavyzdžiui, jeigu kiekvieną savaitę būtų žymimas užbaigtų vartotojų istorijų skaičius (arba kitu produktyvumo matavimo parametru), našumą būtų galima įsivaizduoti kaip S raidės formą: mažesnis augimo tempas pradžioje, didesnis link vidurio ir vėl sumažėjęs link pabaigos.

Komanda, kuri netobulėja, yra arba visiškai efektyvi nuo pradžios (mažai tikėtina), arba nesiima jokios veiklos, kuri lemtų nuolatinį tobulėjimą (prarasta galimybė).

Klaidos, t. y. pakartotinis darbas, kurį reikia atlikti dėl nesėkmingo bandymo sukurti gerą produktą. Tai trukdo sklandžiam darbui,  kadangi programuotojai turi grįžti prie darbo, kuris jau turėtų būti pabaigtas. Kartu tai sudaro problemų prognozuojant tikrąjį darbo našumą, nes darbas nėra pilnai padarytas, jeigu jame yra trūkumų.

Taip pat galima išmatuoti aptiktų trūkumų skaičių konkrečiame testavimo cikle bei vidutinį jų amžių. Daug „senų“ trūkumų reiškia, kad komanda kuria netikrą vertę: nors darbas yra padarytas, tačiau dėl defektų jis neatlieka savo funkcijos. Ši problema dažniausiai kyla dėl programuotojų, kurie vadovaujasi požiūriu, kad kokybė yra „kieno nors kito problema“.

Gera „Agile“ komanda gali užtikrinti, kad sukurta vertė būtų matoma ankstyvoje projekto įgyvendinimo stadijoje, o ne pasiekus projekto pabaigą. Kuo efektyvesnė, greitesnė ir labiau į verslą orientuota kūrimo komanda, tuo geriau ji sukurs verslui reikalingą produktą, perpras jo veikimą ir panaudos žinias, siekiant sukurti dar didesnę naudą.

Tam reikalingos efektyvios priemonės darbų prioretizavimo, grįžtamojo ryšio rinkimo ir planavimo trumpuoju laikotarpiu srityse.

 

– Kur plačiąja prasme reikėtų dėti daugiau pastangų, siekiant užtikrinti sėkmingą IT projekto įgyvendinimą?

 

– Pastangos įdėtos kuriant naujus funkcionalumus versus egzistuojančio funkcionalumo tobulinimui skirtos pastangos, turėtų būti proporcingos kiekvienos iš šių sričių sukuriamos vertės atžvilgiu.

Tai gali apibūdinti sąvoka „vėlavimo kaina“ (angl. cost of delay). Nors tai gali būti sunku įvertinti tikslia pinigine išraiška, tačiau galima pastebėti tam tikras tendencijas. Taigi, elementai gali turėti keletą požymių.

Vienas jų – lėtai kylanti vėlavimo kaina („kiekvieną dieną neturėdami tam tikro funkcionalumo atsisakome šiek tiek pajamų, taigi būtų gerai šį funkcionalumą turėti kuo anksčiau“.

Kitas  – greitai kylanti vėlavimo kaina („tai kenkia mums dabar ir kenks ateityje, kol to nepadarysime“). Trečias – į ateitį orientuota vertikali vėlavimo kaina („jeigu mes nepatenkinsime šio reikalavimo iki termino pabaigos, būsime pašalinti iš verslo, taigi vėlavimo kaina – ypač didelė“).

Dar vienas – algoritmine skale paremta vėlavimo kaina („šiuo metu tai nekenkia mums, bet kažkuriuo momentu gali labai pakenkti“).

Remiantis pateiktu skaidymu galima prioretizuoti darbus.

Investicijos (pavyzdžiui, gerinti pagrindinę infrastruktūrą) yra algoritminės ir jauni verslai niekada neprioretizuos tokių investicijų, kol neprasidės krizė („turėjome atnaujinti mūsų platformą prieš 4 metus ir to nepadarėme, tačiau dabar ji yra nebepalaikoma, taigi reikia viską mesti ir tvarkyti šią problemą“).

Tokiu atveju komanda yra mėtoma nuo vienos krizės prie kitos ir tokie svyravimai kenkia efektyvumui. Todėl mes dažnai skatiname komandas pasilikti tam tikrą nedidelį pajėgumų rezervą (tarkime, 10%), kuris būtų panaudotas tokiam „investiciniam“ darbui. Toks rezervas taip pat leidžia lanksčiau reaguoti atsiradus skubiai ar nenumatytai užklausai.

Analogišką situaciją galima pastebėti ir pereinant prie nedidelių pokyčių bei aukšto lygio specialistų rezervo išlaikymo: jeigu komanda yra pasilikusi tam tikrą pajėgumų rezervą, tačiau neįvyksta joks reikšmingas incidentas, rezervą galima panaudoti atliekant kitus darbus, pavyzdžiui, dokumentacijos tvarkymą ar asmeninį mokymąsi, kas taip pat sukurtų tam tikrą pridėtinę vertę.

Kita vertus, išaugęs pajėgumų poreikis verčia permąstyti pirminio sprendimo dėl darbų paskirstymo kokybę ir pasimokyti iš to: yra daug efektyviau nustatyti problemą proceso metu negu jam pasibaigus. Dažniausiai tai yra ženklas, kad iki termino pabaigos komandos krūvis yra per didelis ir verta sumažinti darbo krūvį, o ne pratęsti terminą.

 

– Kokius organizacinės struktūros modelius jau esame matę? Pavyzdžiui, grupavimas pagal įgūdžius (testuotojai, programinės įrangos inžinieriai, UX ir t. t.) arba grupavimas pagal sprendimo komponentus.

 

– Scrum požiūriu, reikia turėti daugiafunkcinę komandą su platesnio specialistų pritaikymo kitose srityse galimybe. Kiti metodai šiuo požiūriu yra labiau skeptiški: jeigu vienai komandai yra priskiriama daug funkcijų, tai reikalauja papildomos komunikacijos bei tam tikros išteklių valdymo ir stebėsenos sistemos, o tai lemia laiko bei pajėgumų eikvojimą. Visgi, kuo daugiau viena komanda ar netgi vienas žmogus gali prisiimti atsakomybės, tuo efektyviau vyks procesas.

Mūsų komandose „gamyklą“ (t. y. ką mes valdome) laikome vienu vienetu, kuriame nors ir egzistuoja tam tikra specializacija (projektų vadovas, programuotojas, studentas), tačiau dažniausiai visas procesas nuo idėjos iki kodo sukūrimo yra priklausomas nuo visos komandos kaip vieneto. Proceso metu dažniausiai taip pat atliekame ir nepriklausomą patikrinimą (vykdomą kliento), kurio metu atliekami testavimo darbai (pvz. SIT/UAT/NFT). Visgi tokio patikrinimo metu netikslumų skaičius turėtų būti žemas, kadangi procesas būna testuojamas ir prieš tai.

Vykdydami į klientų aptarnavimą orientuotus projektus (angl. front-end focused projects) turime atidžiai permąstyti, kaip geriausiai suderinti dizainerių, UX (angl. user experience) dizainerių bei programuotojų darbus, kitaip tariant – turime suporuoti juos. Daug geriau, jeigu programuotojas gali iš karto dirbi kartu su (UX) dizaineriu ir eksperimentuoti realiuoju laiku, nei dirbti atskirai ir gaišti laiką laukiant rezultato po kiekvienos užklausos.

Žinoma, tai turi poveikį išteklių perskirstymui. Jeigu veikia bendri paslaugų centrai, tokioms sritims kaip dizainas ar testavimas, reikia suvokti, kad tam tikras laukimas yra neišvengiamas. Tokiu atveju paslaugų centrai suprantami kaip tiekėjai, o komandos, kurioms reikia centro paslaugų – klientai. Taip pat yra sukuriamos aiškiai apibrėžiamos taisyklės, pagal kurias komandos galėtų planuoti savo darbą ir laiką.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt



Efektyvina verslą: procesai „lieknėja“, našumas – didėja


Interviu su UAB „Markučiai“ generaliniu direktoriumi Audriumi Tulaba.

Šaltinis: lrytas.lt, 2016-08-16; 9:20.

 

„Markučiai“ – didžiausia surenkamų gelžbetonio konstrukcijų gamintoja Lietuvoje ne tik investuoja į naujas technologijas, bet ir skatina darbuotojus atsisakyti vertės nekuriančių darbo procesų bei veiksmų. Apie „lieknąjį“ mąstymo būdą – LEAN metodologiją – kalbamės su „Markučių“ generaliniu direktoriumi Audriumi Tulaba.

 

– Kokia buvo įmonės padėtis, kai pajutote, kad bendrovei reikalinga diegti LEAN sistemą?

 

– Atėjus 2008-9 m. krizei aiškiai suvokėme, kad dirbti taip, kaip dirbome prieš tai, negalime, nes esame neefektyvūs, brangūs ir lėti. Jau 2006 metais buvome pradėję ieškoti eksporto galimybių ir matėme, kad mūsų konkurentai tvarkosi žymiai našiau, tad ir mums reikia efektyvinti procesus, gauti geresnį rezultatą. Šiuo metu, didesnę dalį savo produkcijos eksportuojame į Švedijos, Norvegijos, Suomijos ir Baltarusijos rinkas.

 

– Naudojate LEAN ir gamyboje, ir ne gamyboje, kodėl?

 

– LEAN instrumentai yra universalūs ir plačiai pritaikomi: juos naudojant praktikoje galima atlikti mažiau judesių ir geriau padaryti tą patį darbą bet kurioje veikloje. Darbuotojus motyvuoja, kai sakai, kad turime atlikti daugiau darbų, tad pagalvokime, ko galime nedaryti ir kaip tai atlikti dirbant mažiau. Tokiu būdu žmogus nuolatos turi ieškoti tų judesių, darbų, veiksmų, už kuriuos klientas nemoka ir jų tiesiog atsisakyti. Taip išeina, kad atlikdamas mažiau veiksmų gali padaryti tiek pat ir daugiau, – atsiranda progresas. Mes LEAN mąstymą ir tobulinimus naudojame visoje tiekimo grandinėje, tam, kad geriau suprastume vieni kitus, kad susitartume, kas mums yra svarbiausia, kokie yra prioritetai bei naudotume vienodus būdus savo pokyčių ir tobulinimų įgyvendinimui.

 

– Sistemos diegimas kainuoja ir laiko, ir lėšų, kada tai atsipirko ir kaip padidėjo jūsų įmonės veiklos efektyvumas?

 

– Apie atsipirkimą, efektyvumą ir kaštus čia reikia kalbėti labai atsargiai, nes LEAN diegimas tai nėra suma pinigų, kurią investuoji, kaip tarkime į įrengimus ir kuri per tam tikrą laiką turi atsipirkti. Lygiai taip pat, kaip ir LEAN konsultantams išleidžiama pinigų suma jums negarantuos jokios naudos, kadangi tuos naudingus įmonei pokyčius turi įgyvendinti pati įmonė. Kita vertus, galima įvardinti, kad kai kurie procesai mūsų įmonėje pasikeitė akivaizdžiai. Pavyzdžiui, prieš diegiant LEAN, žaliavų ir medžiagų tiekimo organizavimas gamybos linijos vadovui sudarydavo 95 proc. viso jo darbo laiko. Šiuo metu veikia min-max pagrindu sukurta automatizuota tiekimo sistema, o gamybos linijos vadovas tam laiko apskritai neskiria, laiką skiria tiesioginėms pareigoms – vadovauja darbuotojams. Mes esame patenkinti savo rodiklių pokyčiais ir toliau investuojame į LEAN, o pokyčius ir tobulinimus mes vertiname kaip neatskiriamą kiekvieno darbuotojo darbo dalį, ne kaip papildomus kaštus.

 

– Kaip turėjo pasikeisti įmonės darbuotojų mąstymas įmonėje atsiradus LEAN sistemai? 

 

– LEAN yra labiau ne sistema, o mąstymo būdas. Ir mąstant kitaip bei naudojant LEAN įrankius yra natūralu, kad keičiasi ir požiūris į esminius dalykus: norit padaryti daugiau – reikia sugalvoti kaip daryti mažiau, klaida – tai ne problema, o galimybė ir pan.

 

– Pasaulyje didelis įvairių kokybės vadybos ir panašių sistemų pasirinkimas. Kodėl diegėte būtent LEAN?

 

– Manau, kad šiuolaikinei kultūrai ir jaunų žmonių požiūriui ši sistema ir mąstymo būdas tiesiog duoda realią naudą: darbuotojai yra įsitraukę, jie turi galimybę prisidėti prie įmonės augimo ir tobulinimo, gauti pripažinimą ir būti sėkmingais. Žinoma, yra ir kitų sistemų ar vadybos metodų, tačiau jos labiau teorinės negu praktinės. Pavyzdžiui, visuotinai paplitusi yra ISO sistema, tačiau ISO yra daugiau teorinė, o LEAN labiau praktinė. Tai skirtingos metodikos, nors LEAN su ISO labai neblogai dera tarpusavyje, papildo viena kitą.

 

– Ar galėtumėte skaitytojams papasakoti, kokio dydžio yra jūsų projektai, ir kaip tuos projektus vykdote su LEAN?

 

– Mūsų tiekimo grandinė yra statinio konstrukcinės dalies projektavimas, gamyba, logistika ir statyba. Projektų tipai yra labai įvairūs: gyvenamoji statyba, biurų pastatai, mokyklos, prekybos centrai, gamybiniai pastatai, stadionai ir arenos, parkingai, gamyklos, logistikos centrai bei kita. Projektų trukmė nuo 1 mėn. iki 2 metų.

 

Prieš pradedant LEAN 2010 m. Markučiuose dirbo 270 darbuotojų, gaminome 43000 m3 gelžbetonio produkcijos. 2015 m. Markučiuose dirbo 280 darbuotojų ir gaminome 75000 m3 gelžbetonio produkcijos. – Kokia dalis įmonės darbuotojų įtraukta į Lean veiklą? Kokiais būdais tai pasiekėte? Turime „nerašytą“ taisyklę, kad kiekvienas darbuotojas iki 5 proc. darbo laiko turi skirti savo darbo tobulinimui. Didžioji dauguma yra įsitraukusi į didesnius ar mažesnius tobulinimus. Mūsų požiūris yra toks, kad jeigu darbuotojas atlieka savo darbą, tačiau neskiria laiko jo tobulinimams – reiškia, kad jis savo darbo iki galo neatlieka.

 

– Kokia dalis įmonės darbuotojų įtraukta į Lean veiklą? Kokiais būdais tai pasiekėte?

 

– Turime „nerašytą“ taisyklę, kad kiekvienas darbuotojas iki 5 proc. darbo laiko turi skirti savo darbo tobulinimui. Didžioji dauguma yra įsitraukusi į didesnius ar mažesnius tobulinimus. Mūsų požiūris yra toks, kad jeigu darbuotojas atlieka savo darbą, tačiau neskiria laiko jo tobulinimams – reiškia, kad jis savo darbo iki galo neatlieka.

 

Straipsnį galite perskaityti portale lrytas.lt