Kaip pereiti iš tradicinės į holistinę Lean vadybą?


Autorė: Laura Gerrits-Gedvilė, Veiklos tobulinimo trenerė, UAB IMPROVEMENT įkūrėja

 

  • „Aš pavargau valdyti vienas“
  • „Aš pavargau valdyti atskiras įmonės dalis“
  • „Man nusibodo stumti, norisi greičio“
  • „Nebenoriu žiūrėti į statistinius vakar dienos rodiklius, noriu matyti į ateitį“
  • „Noriu jausti veiklos pulsą ir matyti įsitraukimą“
  • „Noriu, jog visi kalbėtume viena kliento vertės kalba“

 

Kiekvienas esantis ar buvęs įmonės vadovas supras kieno frustracija sudėta į šį sąrašą.

Šį straipsnį skiriu tiems, kas patiria panašią frustraciją ir turi vidinės ugnies ieškoti kitokių sprendimų valdyti įmonę. Jei tokios frustracijos nepatiriate, tai susiraskite skaityti kitką.

Ir man teko nuo nulio sukurti ir valdyti gamybinę įmonę, tiesa nedidelę, iki 60 žmonių. Visgi aiškiai pamenu pirmų metų bemieges naktis. Kai kitam ketvirčiui užsakymų dar nėra, bankas vėl atmeta kreditavimo liniją, klientams gaminius atkrauti reikia, žaliavas užpirkti reikia ir sumokėti atlyginimus žmonėms, ir visame tame supranti, kad esi viena ir turi rasti stabilumo formulę.

Vėliau bemieges naktis pakeitė idėjų naktys, kai šalia lovos gulėdavo sąsiuvinis ir pieštukas:). Atsikeli visa įkvėpta ir tuo pačiu pavargusi nuo idėjų įgyvendinimo galvoje, ateini į ofisą, pristatai savo idėjas, ir matai kaip didelės akys žiūri į tave:). Šiandien reikalavimai Tau – Vadovui yra didžiausi, kokie yra buvę. Esi atsakingas už „saugų” laivo plaukimą nenuspėjamoje rinkoje. O jei dar esi „du viename“ savininkas = vadovas, tai net pats savo šeimai tampi nenuspėjamu.

Pagarba tiems, kas savo rankomis sukuria įmonę ir darbo vietas.

Paieškokime kaip kitaip galime valdyti įmonę, kuri po truputį pradėtų valdyti pati save, o Jums atsirastų daugiau laiko užsiimti strategija ir ateities valdymu.

class=“p2″> 

Trumpam įsivaizduokime savo kūną kaip atskiras dalis. Ar kada nors sugalvotumėte matuoti atskirai rankos ir kojos temperatūrą, norėdami suprasti kodėl kūnas elgiasi vienaip ar kitaip? Ar imti kraują iš rankos ir iš kojos, kad palyginti kur kraujas geresnis?

Mūsų kūnas yra biologinis organizmas-sistema, kurio dalys yra tarpusavyje susijusios.

Kai mums skauda galvą, tai veikia ir mūsų kvėpavimą. Kai skauda nugarą, tai sulėtina mūsų judėjimą.

 

Juk jūsų ranka atskirta nuo kūno negali rašyti. Jūsų smegenys atskirtos nuo kūno negali mąstyti.

Kūnas yra holistinė sistema.

 

Įmonė taip pat yra holistinė sistema, susidedanti iš dalių, kurios įtakoja viena kitos elgesį ir savybes.

 

Juk viena sistemos dalis daro įtaką kitoms sistemos dalims ir sistemai visumoje, dėl to, visos sistemos dalys yra priklausomos viena nuo kitos.

O dabar pažiūrėkime kaip tradicinės vadybos rėmuose valdome įmonę.

zvirbliai

 

KAIP VALDOMA ĮMONĖ TRADICINIU BŪDU?

 

Kiekviena funkcija turi savo biudžetą, tikslus ir tradicinius kiekvienoje industrijoje jau randamus veiklos rodiklius Q, E, C, D*. T.y. įmonė valdoma kaip atskiros funkcijos. Net jei ir strateginiai tikslai turėtų suvienyti visus, vistiek už kokybę, atrkrovimą laiku ar marketingą lieka atsakingos atskiros funkcijos.

 

KAIP JOJE KASKADUOJAMI STRATEGINIAI TIKSLAI IR RODIKLIAI?

 

Iš viršaus į apačią, „kilimo“ principu, kai kiekviena funkcija turi savo kilimo dalį, už ją atsiraportuoja, gauna ar negauna premiją ir pan. T.y. vertikalus strategijos kaskadavimas, iš ko gimsta ir vertikalūs rodikliai, matuojantys kiekvienos funkcijos efektyvumą atskirai ir pan.

 

KAIP REAGUOJAMA, JEI TIKSLAI NEPASIEKIAMI AR VIRŠIJAMI?

 

Bet koks tikslų viršijimas yra gėris, bet koks tikslų nepasiekimas yra blogis. Padarysime viską, kad pasiekti savo tikslus, nors tai net pakenks įmonei kaip visumai. Biudžetą visada reikia išnaudoti šiek tiek daugiau, kad kitiems metams pasitvirtinčiau didesnį, bet neduok Dieve biudžeto sunaudosiu mažiau, tai kitais metais duos mažesnį.

 

KAIP DIEGIAMAS LEAN‘AS TRADICINĖS VADYBOS ĮMONĖJE?

 

Diegiami įrankiai atskirose įmonės funkcijose. Tikslas, mažinkime kaštus, trumpindami gamybos laiką. Gamyba tobulina savo procesą kasdien, „Baltieji rūmai“ toliau kaltina gamybą už aukštą savikainą ir prašo greičiau reaguoti į klientų užsakymus.

Didelis progresas, kai pavyksta sukurti end-to-end proceso tobulinimą, tik po kelių euforijos mėnesių procesas grįžta į senus švaistymus, nes kiekvienas rūpinosi savo daržu, nebuvo vieno atsakingo, kuris prižiūrėtų visą procesą. Na, o kam belieka prižiūrėti atskirų dalių visumą, jei ne įmonės vadovui?

Tradicinis valdymas nepalaiko vertės kūrimo klientui, taigi ir LEAN diegimas nepakeitus vadybos, gali įnešti daugiau švaistymų, nei sukurti vertės įmonei kaip visumai.

Tradicinė vadyba skaldo įmonę kaip visumą, skirdama atskirus tikslus ir rodiklius kiekvienai funkcijai, atribojant jas nuo įmonės egzistavimo tikslo, vis tolyn ir tolyn nuo klientui kuriamos vertės

Holistic – iš graikų kalbos kilęs žodis. Ho-los reiškia „visas“.

Holistinė vadyba horizontaliai apjungia įmonę kaip visumą, atsukant kiekvieną jos funkciją į vertės klientui kūrimą vertės grandinėje.

 

„Vertikalūs rodikliai, neduoda atsakymo kaip veikia įmonė kaip sistema“ – E. Deming.

„Vadovų užduotis yra susieti kiekvieno darbuotojo veiksmus su vertės kūrimu klientui. Tam, vadovai turi sukurti kitokią, t.y. holistinę vadybą“ – E. Deming.

„Tradicinėje vadyboje darysime viską, kad pasiekti mums duotus tikslus ir rodiklius, netgi, jei tai žlugdys įmonę kaip visumą“ – E Deming.

 

KUO SKIRIASI TRADICINĖ VADYBA NUO HOLISTINĖS LEAN VADYBOS?

 

TRADICINĖ VADYBA

 

ELEMENTAI:

 Biudžetas = Strateginiai Tikslai. Dominuoja finansiniai rodikliai

Biudžeto planavimas yra Dievas, tik po kurio seka strategijos procesas

Kiekviena funkcija turi atskirus tikslus, veiklos rodi-klius ir biudžetą

 Biudžetas ir strategija gyvena du atskirus gyvenimus

LEAN‘as yra kaštų mažinimo ar optimizavimo mašina gamyboje ar klientų aptarnavimo funkcijose

 Užimti gamybiniai pajėgumai = efektyvi gamykla, net-gi, kai gaminame į sandėlį

 Vertikalūs kiekvienai industrijai pritaikomi rodikliai:

      E, C, D, S, Q* rodo praeitį

Vadovų ugdymo programa nesusijusi su įmonės vers-lo modeliu. Brangūs mokymai klasėje, o ne darbo

 

HOLISTINĖ LEAN VADYBA

 

ΕLΕΜΕΝΤΑΙ:

Strategija orientuota į vertės kūrimą klientui. Kiek-vienas vadovas ir darbuotojas žino koks yra įmonės strateginis tikslas

Biudžetas yra priemonė strateginiams tikslams pa-siekti ir koreguojamas pagal rinkos balsą

Funkcijos suvienijamos horizontaliais rodikliais ver-tės grandinėje. Vertikalūs rodikliai E, C, D, S, Q* lieka šalia.

Horizontalūs rodikliai (END-TO-END) orientuoti į vertės kūrimą duodantys signalus iš vienos funkcijos į kitą

LEAN yra įmonės holistinis valdymas, apjungiantis visas įmonės funkcijas į vertės kūrimą

Vadovų ugdymo programa parengta pagal įmonės verslo modelį. Mokymai 50 –70 proc vyksta realioje darbo vietoje. Mokymų tikslas yra kurta vertę įmonei kaip visumai.

 

Įsivaizduokite, jog skrendate lėktuvu, kurio įgula jį valdo atskirais valdymo pulteliais, neturėdama bendro tikslo ir bendrų veiklos rodiklių?

Kaip tradiciniais veiklos rodikliais E, C, D, Q, matuojančiais kiekvieną funkciją atskirai, ir kurie randami kiekvienoje in-dustrijoje galima siekti konkurencingumo?

Kaip LEAN diegimu nuo pat pradžių užsitikrinti, kad mūsų vadybos infrastruktūra įmonėje palaiko vertės kūrimą ne vie-nai funkcijai, kitos sąskaita, o įmonei kaip visumai?

 

KAIP PEREITI IŠ TRADICINĖS Į HOLISTINĘ LEAN VADYBĄ?

 

 

Šio puslapio žinutė: Jei norite ilgalaikės transformacijos ir ilgalaikių rezultatų, veiklos rodikliai turi atspindėti santykius tarp funkcijų ir procesų, parodydami kaip įmonė veikia kaip holistinė sistema.

Diekite LEAN‘ą į įmonę kaip visumą, tik tada valdysite įmonę kaip visumą, o ne atskiras jos dalis.

 

KAS YRA HORIZONTALŪS IR VERTIKALŪS VEIKLOS RODIKLIAI?

 

Yra dviejų tipų veiklos rodikliai: vertikalūs ir horizontalūs.

Vertikalūs: tai vienos funkcijos ribose esantys rodikliai, jungiantys strategiją su visais funk- cijos lygiais (angl. vertical measures).

Horizontalūs: tai priklausomybę tarp funkcijų ir/ar procesų rodantys rodikliai vienoje ar ke- liose įmonės vertės grandinėse (angl. horizontal or transformational measures).

 

Vertikalių rodiklių kategorijos:

  • KRI—key result indicators

  • RI—result indicators

  • KPI—key performance indi- cators

  • PI—perfomance indicators

Horizontalių rodiklių kategorijos:

Delivered signal regarding value from function 1 to function 2, delivered feed- back regarding value from function 1 to function 2 = feedback loop

 

NUO KO PRADĖTI?

Tradiciniame įmonės valdyme organizacija yra sudalinta į funkcijas, t.y. stipriai koloninė organizacija. Kiekvie- na funkcija turi savo tikslus ir veiklos rodiklius—vertikalius. Norint valdyti įmonę kaip visumą būtina integruoti horizontalius rodiklius, taip „iškloti“ kliento kelionę per atskiras funkcijas ir siekti nuolatinio vertės didinimo klientui. Juk ne kiekviena įmonė gali sau leisti turėti vertės srauto vadovą (value stream manager) savo pro- duktams ar paslaugoms.

Tik horizontaliai „suverpus“ strategiją tarp atskirų funkcijų, galima ją kaskaduoti vertikaliai. Kas retai įvyksta kokybiškai, nes įmonės nežino kaip tai padaryti.

Tik horizontaliai „suverpus“ strategiją, galime pradėti valdyti įmonę kaip visumą, padidinti vertės kūrimo klientui greitį ir sukurti holistinės įmonė valdymo rėmus.

Na, o svarbiausia, tokiu būdu atsiras bendras požiūris—vertės kūrimo požiūris. O Jūs turėsite daugiau laiko įmonės ateities kūrimui.

Visą straipsnį galite perskaityti .pdf formatu:

pdf