Kodėl Lietuvai netinka Toyotos Lean sistema?


Hubertas PETRUŽIS, Lean profesionalų asociacijos direktorius

 

 

Japonai nemėgsta termino „Lean“, tačiau…

 

2012 m. su partneriu japonų konsultantu surengėme seminarą įmonių vadovams Lietuvoje. Išklausęs mano pristatymą, kolega japonas vėliau pasiguodė: „Kai tu sakai „Lean“ aš jaučiuosi tarytum nuo manęs dirtų odą“.

 

Nepaisant mano kolegos emocijų, realybė yra tokia, kad šiuo metu „Lean“ terminas yra išplitęs visame pasaulyje (apart Japonijos). Ir netgi Toyota, kurios veikla apima daugybę šalių, pastaruoju metu savo korporatyvinėje komunikacijoje (ypač už Japonijos ribų) ėmė naudoti terminą „Lean“.

 

 

Toyotos Lean sistema remiasi amerikietiškais vadybos metodais

 

Minėto japono konsultanto reakcija atspindi Japonijoje paplitusį požiūrį, kad Lean yra vakariečių (visų pirma amerikiečių) supaprastintas požiūris į subtilų reiškinį tekančios saulės šalyje, vadinamą Toyotos gamybos (arba vadybos) sistema. Daugelis šios srities specialistų japonų įsitikinę, kad vakariečiai yra linkę kopijuoti paviršinę instrumentinę Toyotos vadybos sistemos dalį ir nesupranta jos subtilios esmės.

 

Nepaneigsi, kad kultūriniai mastymo ir elgsenos skirtumai tarp japonų ir vakariečių (taip pat ir lietuvių) yra didžiuliai ir kad tam tikri japonams būdingi mastymo ir elgsenos ypatumai, tokie, kaip kolektyvizmas, aukšta vykdymo disciplina, lojalumas savo kompanijai mums yra sunkiai pasiekiami. Tačiau mes turime savų stiprybių: greitai priimame sprendimus, dažnai nepaisome autoritetų ir tabu, nebijome veikti individualiai, bandyti naujas idėjas ar rizikuoti.

 

Žvelgiant į Toyotos vadybos sistemos ištakas, akivaizdu, kad daug jos sprendimų buvo perimta iš JAV:

  • Srautinė gamyba ir standartizuotas darbas iš Fordo įmonių,
  • Kanbano principas, min/max‘ai ir amerikietiškų supermarketų,
  • Nuolatinio procesų tobulinimo, PDCA, kokybės gerinimo japonus mokė Edwards Deming,
  • Toyotos mokymo sistema remiasi antro pasaulinio karo metais JAW sukurta TWI (Training Within Industry) profesinio apmokymo sistema.

 

Toyotos gamybos sistemos kūrėjas Taiichi Ohno vienus metodus nusižiūrėjo lankydamasis JAV, kitus japonai išmoko iš amerikiečių vadybos ekspertų, kurie okupacinės JAV kariuomenės vado generolo McArthur rūpesčiu iš karto po II pasaulinio karo buvo pakviesti į Japoniją mokyti pažangiausių vadybos metodų.

 

Pagarba Toyotai už tai, kad jie ne tik sugebėjo įsisavinti geriausias amerikiečių vadybos praktikas, bet jas išvystė, papildė savais sprendimais ir apjungė į rišlią visumą, kurią ir pavadino Toyotos gamybos/vadybos sistema. Tuo tarpu amerikiečiai kai kuriuos iš minėtų metodų netgi ilgam „pamiršo“ (pvz. TWI sistemą) ir vėl pradėjo ja susidomėjo tik maždaug prieš 10 metų.

 

Išvada: Toyotos Lean sistema nebuvo pradėta kurti nuo nulio. Taiichi Ohno panaudojo geriausiai jam žinomas JAV vadybos praktikas, papildė savais sprendimais, ir nuoseklaus darbo bei daugybės praktinių eksperimentų dėka išvystė į puikią vadybos sistemą. Turint omenyje unikalią Toyotos kompanijos kultūrą, sistemos neįmanoma perkelti į jokios kitos organizacijos terpę jos nepakeitus.

 

 

Lietuvos gamybinių kompanijų verslo procesų įpatumai

 

Lankantis Toyotos pagrindinėse automobilių surinkimo ir mazgų bei detalių gamybos įmonėse ir  lyginant jas su lietuviškomis, į akis krenta kai kurie ženklūs skirtumai.

 

Lietuvoje yra nedaug įmonių, kurias galima būtų priskirti masinės ar stambių serijų gamybos sferai. Suprantama, kad tokio tipo verslai globalizacijos amžiuje senai persikėlė į Kiniją bei kitas pietryčių Azijos valstybes ar Pietų Ameriką.

 

Dauguma gamybinių įmonių Lietuvoje užsiima smulkių serijų, vienetine arba projektine gamyba. Tai yra mūsų niša ir mūsų stiprybė.

 

Toyotos gamybiniai procesai, lyginant juos su lietuviškomis gamybomis, pasižymi kur kas didesniu stabilumu laike. Automobilių modelių gamybos laikotarpis yra maždaug 5-7 metai. Tarpiniai atnaujinimai (angl. facelift) esminių pokyčių gamybos procese nesukelia. Nors galutinio surinkimo ir pirmojo tiekimo ešelono procesai yra labai sudėtingi, einant tolyn link tiekimo grandinės pradžios matome vis mažesnes įmones ir, atitinkamai, paprastesnius gamybos procesus.

 

Trečio ir ketvirto ešelono gamybas pagal gaminamų produktų įvairovę galima lyginti su lietuviškų įmonių cechais ar net barais, tik gamybos mastas yra didesnis. Pavyzdžiui, teko lankytis kėbulo detalių gamybos įmonėje, kurioje dominuoja viena operacija – kontaktinis suvirinimas. Gaminamų detalių konstrukcija ir, atitinkamai, gamybos procesas, nesikeičia daugelį metų ir tai sudaro puikias sąlygas standartizuoti darbą, pasiekti labai aukštą kokybės lygį, efektyvumą. Turint omenyje, kad Japonijos įmonėse darbuotojai, iš esmės, dirba visą gyvenimą apie tokį proceso stabilumą ir procesų standartizacijos lygį mums lieka tik pasvajoti.

 

Dauguma lietuviškų įmonių, lyginant su Toyotos triekimo grandinės įmonėms, procesai yra žymiai mažiau stabilūs dėl nuolatos kintančio darbo turinio. Didelė darbuotojų kaita, taip pat, yra reikšmingas destabilizuojantis faktorius.

 

Tokiomis sąlygomis, kai kurie Toyotos Lean sprendimai (pvz. gamybiniai kanbanai – nepainiokime su ištraukimo kanbanais skirtais valdyti gamybos ir sandėlių tarpusavio logistiką) tiesiog neveikia, o kai kuriuos (pvz. standartizuotą darbą, gamybos išlyginimą) yra žymiai sudėtingiau pritaikyti.

 

 

Tikroji sėkmė reikalauja kritinio požiūrio ir nuolatinio eksperimentavimo

 

Lietuviškų kompanijų procesų nestabilumas reikalauja kiek kitokio požiūrio į Lean sistemą. Mums labai svarbu suprasti pamatinius Lean sistemos ir atskirų jos elementų ar įrankių principus ir nuosekliai eksperimentuojant adaptuoti juos konkrečioms kiekvienos įmonės situacijoms.

  • Taip, gamybos kanbanai, yra menkai pritaikomi daugelio mūsų įmonių procesuose. Tačiau, jei suprantame, kad kanbanas, iš esmės yra standartizuotas dviejų šalių susitarimas, kaip vėlesnis procesas nustato ir valdo prioritetus ankstesniam procesui net ir projektinėje aplinkoje galima realizuoti pamatinį kanbano principą – ištraukimą.
  • Nuolatos kintančios užsakymų apimtys neleidžia klasikiniu Toyotos metodu išlyginti gamybos, tačiau matuodami ir stebėdami proceso pralaidumo ir užsakymų porfelio variacijas ilgesniu laikotarpiu galima gerokai sumažinti vidinius nuostolius ir užsakymų neįvykdymo laiku rizikas.

 

Nepaisant santykinai didelio Lean sistemos paplitimo Lietuvoje, tikrų sėkmės istorijų vis dar yra nedaug. Daugybės organizacijų Lean kelionė pasibaigia maždaug po 2-3 metų. Į šią kategoriją patenka daug ES lėšomis remiamų Lean diegimo projektų. Pasibaigus finansavimui pasibaigia ir Lean transformacija.

 

Tam tikra prasme, netgi galime kalbėti apie Lean metodikos „infliaciją“. Kadangi iš įmonių pusės yra paklausa greitam ir paviršutiniškam Lean „įdiegimui“, tai atsiranda ir pasiūla iš konsultantų pusės. Lankantis įmonėse akį rėžia gražiai atrodančios, bet neveikiančios rodiklių lentos, įspūdingos kaizenų lentos su pusės metų senumo neįdiegtais darbuotojų pasiūlymais, nenaudojami kanbanai ir kiti plačiai tiražuojami, bet neveiksmingi Lean instrumentai.

 

Moralas: Tojotos Lean sistemos standartinių sprendimų ir įrankių greitas tiražavimas veda prie Lean metodikos diskreditavimo.

 

Tvari Lean transformacija įvyksta tada, kaip organizacija žiūri į Lean sprendimus, kaip į gerų idėjų rinkinį, tačiau kartu kvestionuoja jų tinkamumą savo procesų kontekste. Siekia suvokti giluminius Lean sistemos ir atskirų instrumentų principus ir nuolatos eksperimentuoja perkurdama bei adaptuodama šiuos įrankius ir sprendimus.

 

Tikrai sėkmingos organizacijos yra pasirengę dešimtmečius trunkančiai nuolatinio tobulėjimo kelionei, o jų vadovams Lean reiškia gyvenimo būdą.

 

 

Būkime savimi ir tikėkime tuo ką darome

 

Garsus JAV Lean praktikas George Koenigsaecker savo knygoje „Leading the Lean Enterprise“ pateikia 5X taisyklę. Jo mintis tame, kad organizacija turi bent 5 kartus peržiūrėti ir oprimizuoti kiekvieną vertės kūrimo procesą ir tik tada gali sakyti jog supranta kas yra Lean.

 

Taigi, mūsų visų laukia ilga Lean kelionė; nepasiduokime iliuzijai, kad 2 metų patirtis jau reiškia Lean aukštumas.

 

Mokykimės iš Toyotos ir kitų pažengusių organizacijų, tačiau galų gale, tik mes patys galime suvokti savo procesų specifiką ir sukurti adekvačius oprimizavimo sprendimus.