END-TO-END ĮMONĖS SVEIKATOS DIAGNOSTIKA

END-TO-END ĮMONĖS SVEIKATOS DIAGNOSTIKA

10 dienų studijuosime greitosios pagalbos centrą Velse (Welsh Ambulance Service NHS Trust). Centras turi 3.000 darbuotojų, 900 automobilių, aptarnauja beveik 3 milijonus Velso gyventojų. Tikslas – padėti aukščiausio lygio vadovams suprasti savo pačių sukurtą chaosą ir sutrumpinti greitosios pagalbos atvykimo laiką Velso gyventojams“ – 11 Lean konsultantų pranešė mūsų programos vadovas.

Na ką gi, ne pirma, o jau devinta įmonė, į kurią sutupdo 11 Lean management konsultantų iš skirtingų pasaulio šalių, kad padėti įmonei sugrįžti į savo egiztencinį tikslą – vertės klientui kūrimą. Po devynių savaičių praleistų devyniose skirtingose įmonėse, mes nebesijaučiame konsultantais, o labiau įmonės Daktarais:).

Viena iš tų konsultančių esu aš. Man savotiškai pasisekė. Esu vienintelė, kuri po šių studijų nepakeitė savo darbdavio.  Tarp mūsų 11-kos esu „jauniausia“ 12 metų dirbanti šioje srityje, visi kiti žili vyrukai, dirbę „Lean ir operational excellence“ srityje daugiau nei du ar tris dešimtmečius įvairiuose pasaulio kampeliuose, net Toyotos įmonėse.

Šį blog’ą skiriu Lean ir procesų vadovams, bei CEO intuityviai žinantiems, kad yra kompleksiškesnių dalykų, nei  „traditional Lean“ ir nori rasti būdą kaip toliau vesti įmonę konkurencinio pranašumo keliu.

‘Best efforts in not enough. It is better to do the right thing wrong, than the wrong thing right’ – E. Deming the farther of Lean talking about implementation of tools without understanding what problem is it going to solve for the company as a whole.

KOKS PIRMAS ĮSPŪDIS ATVYKUS Į ĮMONĘ, KURI 20 METŲ PRAKTIKUOJA LEAN VADYBĄ?

Kai įkeli koją į tokią įmonę ir išgirsti įmonės vadovo pristatymą apie jų transformacijos kelią, esamus verslo iššūkius…aplanko abejonė „ar tikrai mūsų 11-kos konsultantų komanda per savaitę sukurs čia vertę?“. Koridoriuose iškabinta vizuali komunikacija apie viziją, misiją ir vertybės. Sukomplektuoti greitosios ir negreitosios pagalbos automibiliai, paramedikai-vairuotojai, aprašyti procesai, net nuosavas skambučių centras…O kai visur iškabintos baltos lentos su žaliais ir raudonais rodikliais, veiksmais ir per pusdienį perėjus susirinkimus išgirsti, kad žmonės kelia problemas ir vadovybė girdi, na tikrai norisi visiems apsisukti ir susirasti ką nors mažiau nušvitusio:).

KAIP STUDIJUOTI ĮMONĘ KAIP SISTEMĄ IR PAMATYTI TAI KO PLIKA AKIS NEMATO?

ŽINGSNIS NR. 1 – ĮMONĖS KAIP HOLISTINIO ORGANIZMO SUVOKIMAS 

  • SUPRASK TEIKIAMŲ PASLAUGŲ/PRODUKTŲ TIKSLĄ KONKREČIŲ KLIENTŲ AKIMIS
  • ĮSIGILINK KOKIOS SISTEMINĖS SĄLYGOS RIBOJA ĮMONĘ ŠIUO METU?
  • PASIKELK ORG. STRUKTŪRĄ IR JOJE SUDĖK TIKSLUS IR RODIKLIUS, KURIAIS YRA MATUOJAMI ATSKIRI DEPARTAMENTAI AR PADALINIAI
  • PASIKELK KLIENTŲ UŽKLAUSAS UŽ PASKUTINĮ KETVIRTĮ/PUSMETĮ IR ATRINK KLAIDINGAS UŽKLAUSAS
  • IŠ KLAIDINGŲ UŽKLAUSŲ IŠGRYNINK „KAS BUVO SVARBU KLIENTUI“?
  • SUDĖK PAGRINDINIŲ VEIKLOS RODIKLIUS Į STATISTINĘ PROCESŲ KONTROLĘ IR RASK TRENDUS
  • JEI BŪTINA, PASIKELK FINANSUS IR PAGAL STATISTINĘ VARIACIJĄ STUDIJUOK GRYNŲJŲ PINIGŲ SRAUTUS

Jei jau čia „pamečiau“ Jus, nesibaiminkite, nes dar kartą paskaitę ramiai, kelis dalykus tikrai turėsite kompetencijų atlikti ir tai jau bus pirmas PDCA.

ŽINGSNIS NR. 2 – PEREIK END-TO-END KLIENTO KELIONĘ

  • GEMBOJE NUEIK VISŲ TEIKIAMŲ PASLAUGŲ/PRODUKTŲ KLIENTO KELIONES END-TO-END. NE PAGAL ORG STRUKTŪRĄ, O PAGAL INFORMACIJOS/ŽALIAVŲ SRAUTUS IŠ KLIENTO BATŲ!
  • SUSIBRAIŽYK SISTEMOS PAVEIKSLĄ (PAGAL SYSTEMS-THINKING METODIKĄ)
  • NUSTATYK ATOTRŪKĮ TARP KLIENTO KELIONĖS IR ESAMŲ TIKSLŲ IR RODIKLIŲ
  • SISTEMOS PAVEIKSLE NUSTATYK 2-3 ESMINES PROCESŲ PERTVARKYMO (REDESIGN) VIETAS

Su lyg paskutiniu žingsniuku turėtum pradėti keiktis ir neviltis gali apimti…(aš tai stipriai patiriu kiekvienoje įmonėje).

Čia idealiai tinka Peter Senge citata:

‘Leaders learn best from the experience but they never directly experience the consequences of their most important decisions on the system’.

Greitosios pagalbos centro atveju jau trečią dieną radome rodiklį „8 MIN. TARGET“, kuris buvo nustatytas prieš dešimt metų atlikus brangius tyrimus. Tai reiškia, kad greitosios pagalbos automobilis, kai gręsia mirtis, turi atsirasti vietoje max. per 8 minutes. Apklausus darbuotojų ir pastudijavus planavimo ir maršrutizavimo procesus paaiškėjo, kad tas rodiklis „apdulkijęs“, t.y. darbuotojai ir vadovai juo senai nebesivadovauja, nes sugeba gerokai greičiau nuvykti į vietą. Bet rodiklis toliau „žalias ir pukuotas“ švyti ekranuose, nes vadovybė prašo raportuoti kas savaitę.

Skambučių centre dirba virš 100 žmonių, kurie pusė dienos dirba „call takers“ darbą ir kitą pusę „plannerio“ darbą. „Call takeriai“ taip pat yra matuojami kiek skambučių apdoroja ir kaip greitai. Juk šventas Gralis yra efektyvumas. Išklausius 150 skambučių paaiškėja, kad 40 proc. skambina su užklausa „kur mano transportas?“. Pasirodo procesas tarp dviejų paslaugų „emergency ir non-emergency“ visiškai nesikalba tarpusavyje, o resursai tai tie patys.

Suskaičiavus įeinančių skambučių variaciją, matome, kad kiekvieną mielą pirmadienį yra skambučių pikas ir taip jau antri metai. Skambučių centro vadovas kas pusmetį priima į komandą po 4-5 darbuotojus. Kaita žmonių apie 30 proc. per metus skambučių centre, tai „išleanino“ skambučių apdorojimo procesą. Visi turi aiškius algoritmus ko klausti ir kokiais kriterijais remiantis nuspręsti ar klientui reikia „emergency ar non-emergency“ paslaugos.

Tik paklausius skambučių paaiškėja, kad „call takers“ neturi paramediko išsilavinimo ir nustatyti pokalbių algoritmai neatitinka sutinkamos paklausos variacijos. Dėl šios priežasties pas gyventoją gali būti išsiunčiamas paramedikas su „non-emergency“ mašina, o gyentojui buvo reikalinga greitoji pagalba ir skubus patekimas į ligoninę.

Nuvažiuotų kilometrų variacija parodė, kad turime solidų kiekį „dead mileage“, t.y. nuvažiuoja greitosios pagalbos komanda į vietą pas pacientą ar į ligoninę pasiimti paciento ir grįžta atgal tušti. BINGO-pirma sisteminė sąlyga, ligoninės įkalė SLA (service level agreement) greitosios pagalbos centrui ir nepraneša, kai suplanuotas paciento atvykimas keičiasi.

Tuo tarpu skambina gyventojai, kurie pateko į avariją ar jiems ištiko infarktas…o automobilių nėra.

Galėčiau tęsti toliau. Bet jau manau supratote, kad plika akimi matoma ledkalnio viršūnė neparodo kaip elgiasi ir veikia įmonė kaip sistema.

KAIP PADARYTI, KAD AUKŠČIAUSIO LYGIO VADOVAI PATYS SUPRASTŲ KUR IR KODĖL PRARANDAMAS VISOS ĮMONĖS EFEKTYVUMAS?

Vienintelis būdas yra kartu su vadovais pereiti END-TO-END Kliento kelionę. Mačiau kaip šis būdas pozityvia žodžio prasme „pakeičia“ vadovų įsitkinimus ir verslo fokusą…ir „nušvitimą suteikia“, net 20-imt metų Lean praktikuojančioms įmonėms.

Kai greitosios pagalbos centro top vadovai patys klausė skambučių, studijavo planavimo, maršrutizavimo, paciento kelionę iš namų ar iš ligoninės…po dviejų dienų priėmė sprendimą atsisakyti tikslų, kurie nekuria jokios vertės ir imtis sisteminių patobulinimų, kuriems vis nerasdavo laiko.

Radome „pinigų nutekėjimo“ vietą, būtent „non-emergency“ SLA sutartys tarp ligoninių ir greitosios pagalbos centro. Variacija parodė, kad iš 25-ių ligoninių, vos dvi sugeba suplanuoti paciento išrašymą ir išleidimą iš ligoninės. Likusios nesilaiko partnerystės principo, ir savo sistemos virusu, užkrečia greitosios pagalbos centrą. Per du metus buvo iššvaistytos kelios dešimyts milijonų svarų sterlingų…velso gyventojų pinigėlių.

Top vadovai dabar kiekvieną pirmadienį sėda kartu su paramedikas ir „call takeriais“ skambučių centre apdoroti įeinančių skambučių. Puikus lyderystės pavyzdys, sutaupantis ne tik veiklos kaštus, o ir gerinantis kokybę…Vadovai pirmadieniais patys girdi kas išties svarbu gyventojams, ir kaip jų sukurti procesai ir sistema leidžia išgelbėti gyvybes.

Žinau, tai trunka laiko suorganizuoti tokį kruopštų END-TO-END įmonės sveikatos studijavimą vadovų akimis, bet be šito įmonės Daktarais keičiančiais vadovų išankstinį žinojimą netapsime. Juk mes Lean ar procesų vadovai esame atsakingi už įmonės kaip visumos suvokimą ir vadovų įtraukimą į sveikatos gerinimą.

Po tokio studijavimo vadovai suvokia savo sprendimų pasekmes patys ir priima sprendimus keisti sistemą.

O ką sudomino ši „END-TO-END Kliento kelionė kartu su vadovais“, rašykite man lg@improvement.lt

Būkime drąsus, bet „mažesni“ už tuos, kurie priima sprendimus<3.

Laura Gerrits-Gedvilė

Šaltinis: http://www.improvement.lt/END-TO-END-IMONES-SVEIKATOS-DIAGNOSTIKA/